Virtuelle Führung und Führen auf Distanz … Notlösung oder Zukunftsmodell?

Führen auf Distanz ist kein neues Konzept. Remote Leadership als Führungskompetenz war auch zu Zeiten, die unsere neue Zeitrechnung als „vor Corona“ qualifiziert, bereits gefragt: zum Beispiel für Teams mit Mitarbeiter:innen an unterschiedlichen Standorten. Plötzlich aber ist die virtuelle Führung auch für Führungskräfte ohne relevante praktische Erfahrung keine (je nach persönlicher Präferenz) interessante Möglichkeit oder hypothetische Bedrohung mehr – sondern eine Realität, der sich sowohl Befürworter als auch Bedenkenträger stellen müssen.

In den vergangenen Wochen habe ich intensiv an den Erfahrungen von Führungskräften teilhaben dürfen, die aus dem Homeoffice führen. Darunter sind sowohl alte Hasen als auch Newcomer.

Grundsätzlich gilt für „virtuelle“ Teams natürlich das Gleiche wie für klassisch ortsgebundene Mannschaften: Das Team steht und fällt mit der Qualität der Führung. Aber die Aufgabe, ihre Teams trotz räumlicher Trennung zusammenzuhalten, stellt Führungskräfte vor neue, ungewohnte Herausforderungen. Patentrezepte gibt es natürlich – wie immer – keine. Aber einige ganz allgemeine bis sehr konkrete Empfehlungen, die sich (fast) immer bewährt haben.

1. Klare Spielregeln verhindern unnötige Missverständnisse und Reibungen

Jedes Team hat ein Regelwerk mit geschriebenen und ungeschriebenen Spielregeln. Diese reichen von den Modalitäten der Kommunikation untereinander und mit der Teamführung, den Zuständigkeiten für dies und jenes, dem Umgang mit Konflikten bis zu Mittagspausen und Geburtstagsritualen. Wer nun unverhofft aus dem Homeoffice führt, muss praktisch das Spielregelwerk neu erfinden und vereinbaren. Das ist eine große und komplexe Aufgabe und funktioniert natürlich nicht von einem Tag auf den anderen; Selbstorganisationsprozesse werden und dürfen dabei ebenso eine Rolle spielen wie „Trial and Error“. Aber lassen Sie sich das (Regel-)Heft nicht aus der Hand nehmen!

Aktiv geklärt werden müssen Fragen wie:

• Welche Meetings finden weiterhin statt?
• Wie sind die Erreichbarkeiten geregelt, besonders auch für diejenigen, die jetzt notgedrungen in Kurzarbeit oder zu Randzeiten arbeiten?
• Welche Online-Tools und Kommunikationskanäle werden genutzt? (E-Mail, Instant Messaging, Chat, Telefon…)
• Was wird wie dokumentiert/protokolliert? (Anwesenheit/Erreichbarkeit, To-Do-Listen, tägliche/wöchentliche Ergebnisse etc.)
• Welche Umgangsregeln gibt es? (Zum Beispiel: In welcher Form melden sich Teilnehmer bei Videokonferenzen an und ab?)
• Welche Antwortzeiten auf E-Mails sind realistisch?

Wenn Sie merken, dass sich eine neue Regel bewährt, sorgen Sie für deren Einhaltung. Was jetzt versäumt wird, ist später umso anstrengender nachzuholen.

2. Klare und effiziente Kommunikation ist das A&O

Was für das klassische Büro gilt, gilt im Homeoffice sogar noch mehr. In räumlicher Nähe regelt sich manches von selbst, Versäumnisse und Missverständnisse werden schneller bemerkt und sind leichter zu korrigieren. Der kurze Blick über die Schulter, die angelehnte Bürotür, das zufällige Treffen im Flur – diese informellen Möglichkeiten fehlen nun. Wer aus der Ferne führt, muss noch bewusster kommunizieren.

• Vereinbaren Sie regelmäßige Teammeetings.
• Keine in Stein gemeißelte Regel, aber eine bewährte Richtlinie: Kontaktieren Sie jeden Mitarbeitenden einmal am Tag/alle zwei Tage (kurz) persönlich. Bei diesen regelmäßigen Check-Ins kann/sollte zur Sprache kommen: die tägliche Agenda, Erfolge/Misserfolge/Probleme, Fragen, Unterstützungsbedarf.
• Kommunizieren Sie Aufgaben noch klarer als sonst. Um Missverständnisse ganz auszuschließen, sollten besonders wichtige Instruktionen vom Empfänger so, wie sie verstanden wurden, noch einmal mit eigenen Worten wiederholt werden.
• Fehlinterpretationen und (potentielle) Konflikte sind im Gespräch meist leichter vermeidbar bzw. rückstandsloser zu klären als schriftlich. Vereinbaren Sie also auch Telefongespräche, statt alles nur per Mail abzuhandeln.
• Gehen Sie als Führungskraft mit gutem Beispiel voran: Lassen Sie Ihr Team innerhalb der Kernarbeitszeiten z.B. konsistent wissen, wenn und wie lange sie voraussichtlich nicht erreichbar sein werden.
• Achten Sie auf Kommunikationslücken, und sprechen sie diese an.

3. Behalten Sie die besonderen Homeoffice-Herausforderungen im Blick

Das Homeoffice ist für das ganze Team eine Umstellung. Sie lernen einander von einer etwas anderen Seite kennen – und erleben dabei Herausforderungen, die für Sie teils ganz ähnlich aussehen dürften wie für Ihre Mitarbeitenden.

Werden Sie sensibel für Probleme wie

die Entgrenzung von Arbeit und Freizeit, privatem und beruflichem Umfeld; zeitliche und emotionale Herausforderungen, wie etwa die parallel zu leistende Betreuung der eigenen Kinder sowie das Gefühl, nicht dazu zu gehören.

(Lesen Sie hierzu auch meinen Artikel: Plötzlich Homeoffice: Zumutung oder Chance?)

Es muss nicht vom ersten Tag an alles perfekt laufen – geben Sie auch Ihren Mitarbeiter:innen Zeit für die Umstellung!

4. Echtes Interesse an den Mitarbeitenden schafft Vertrauen

Homeoffice-Zeiten sind schlechte Zeiten für Mikromanager. Loslassenkönnen erwächst aus Vertrauen, Vertrauen erwächst aus einer besonderen Qualität von Nähe. Und Vertrauen ist keine Einbahnstraße.

Haben Sie ein offenes Ohr für Ihre Mitarbeiter:innen. Achten Sie auf Signale, dass etwas schief läuft, dass Kommunikationswünsche bestehen oder Konflikte schwelen, und sprechen Sie Ihre Mitarbeitenden darauf an. Mindestens ein ausführlicheres Mitarbeitergespräch pro Monat ist sinnvoll – unter anderem auch dafür.

… und fragen Sie ruhig auch mal nach, wie es zu Hause so läuft!

5. Seien Sie aktiv!

Dass Ihr Team nicht in Ihrem Büro sitzt, heißt nicht, dass der menschliche Aspekt Ihrer Führung nun weniger wichtig wäre. Im Gegenteil: Um für Ihre Mitarbeiter:innen präsent zu bleiben, müssen Sie jetzt aktiver werden. Halten Sie den Kontakt – nicht nur für Anweisungen. Geben Sie Feedback, beziehen Sie Ihre Mitarbeitenden in Entscheidungen ein und haken Sie nach, wenn es Funkstille gibt.

Fahren Sie Ihre Antennen aus, achten Sie auf subtile Signale für schlechte Stimmung oder Streit – als Chef:in werden Sie von Problemen im Team jetzt wahrscheinlich (noch?) weniger mitbekommen als früher. Sie müssen sich selbstverständlich auch im Homeoffice nicht für jede kleine Querele Ihrer Belegschaft verantwortlich fühlen – aber wägen Sie von Fall zu Fall ab, ob moderierendes Eingreifen sinnvoll ist. Sie sind für Ihr Team verantwortlich – und dazu gehört auch im Homeoffice etwas mehr, als alle zur Arbeit anzutreiben…

Achten Sie auf die Qualität Ihrer schriftlichen Kommunikation – Körpersprache und Mimik können bei einer E-Mail nicht als Korrektive für einen Ton oder eine äußere Form der Kommunikation wirken, die vielleicht nur effizient gemeint sind, aber als rüde oder wenig wertschätzend interpretiert werden können.

6. Werden Sie sich Ihrer eigenen Haltung bewusst – und nehmen Sie bewusst Haltung an!

Welche Einstellung haben Sie selbst zur virtuellen Führung?

Stehe ich virtueller Führung und Homeoffice skeptisch gegenüber und muss jetzt notgedrungen in diese ungeliebte Rolle schlüpfen?

Oder habe ich sozusagen nur auf eine Gelegenheit gewartet, mir selbst, meinen Kolleg:innen und Vorgesetzten und der Welt zu zeigen, wie ergebnisorientiert und erfolgreich virtuelle Teams arbeiten können?

Gehöre ich zu den Mikromanager:innen, die sich einen immerwährenden Livestream wünschen, alle fünf Minuten auf die Anwesenheitsliste schielen und zu jedem Zeitpunkt ganz genau wissen müssen, wo jeder Mitarbeiter in Bezug auf seine Aufgabe steht?

Bin ich jemand, der gut loslassen kann und darauf vertraut, dass die Mitarbeitenden ihr Bestes geben und sich schon melden werden, wenn sie Unterstützung brauchen? Oder jemand, dessen Laisser-faire-Neigungen durch die räumliche Entfernung eine eventuell ungute Verstärkung erfahren?

Niemand erwartet von Ihnen, dass Sie Ihre diesbezügliche „Haut“ so ohne weiteres und noch dazu mit Begeisterung abwerfen. Sie sind, wer Sie sind. Aber schieben Sie Ihre eigenen Widerstände nicht auf Ihre Mitarbeiter:innen! Es ist Ihre persönliche Grundhaltung, die sich auf den Ergebniserfolg Ihres virtuellen Teams auswirkt.

Jetzt ist die Chance etwas Neues zu lernen und willkommen zu heißen. Mit einer lösungsorientierten Haltung, mit Flexibilität und etwas Phantasie im Umgang mit Unwägbarkeiten, mit Offenheit und wachem Interesse kann das virtuelle Führen auch für Sie zum Zukunftsmodell werden.

7. Und nicht vergessen: Seien Sie gnädig mit sich und den anderen. Für Newcomer:innen des virtuellen Führens und der virtuell Geführten ist es erst einmal eine große Veränderung!