Wer sich mit den Ideen des Psychologen Marshall Rosenberg, der das Konzept in den 1960er Jahren  entwickelte, auseinandersetzt, versteht schon, was gemeint ist – aber ich spreche trotzdem lieber von präsenter oder wertschätzender Kommunikation.

Was ist gewaltfreie Kommunikation?

Die GfK ist ein universell einsetzbares Kommunikationskonzept, das sich besonders bei Konflikten bewährt. Sie fördert Empathie und Vertrauen bei den Gesprächspartner:innen – und hat schon manche private oder berufliche Beziehung grundlegend positiv verändert.

Die GfK hilft uns zu verstehen, wie und warum Gespräche oder Konflikte aus dem Ruder laufen, und sie hilft uns, eine konstruktivere Haltung einzunehmen. Kommunikation  schlägt fehl, wenn unser Gegenüber das Gefühl hat, von uns bewertet, beschuldigt, ungerecht beurteilt oder mit Forderungen bedrängt zu werden.

Ein Musterfall der gewaltfreien Kommunikation

Beispiel: „Du lässt im Flur immer alles herumliegen – Du bist schlampig. Ein schönes Zuhause ist Dir egal. Das nervt mich total – ich verlange, dass Du hier Ordnung hältst!“

Als Alternative werden Kommunikationsstrategien vorgeschlagen, durch die der andere sich nicht in die Defensive gedrängt fühlt und mit denen es uns trotzdem gelingt, unsere Bedürfnisse ehrlich und klar zu kommunizieren. Und letztlich gemeinsam nach einer Lösung zu suchen!

Beispiel: „Mir fällt auf, dass Du in den letzten beiden Wochen deine Jacke nicht an den Haken gehangen hast bzw. die Schuhe weggestellt hast. Das frustriert mich, weil ich einfach gern einen aufgeräumten Flur sehe, wenn ich nach Hause komme. Ich wünsche mir, dass Du Deine Sachen wegräumst oder mir sagst, was wir tun können, damit der Flur einen schönen ersten Eindruck beim Eintreten in die Wohnung vermittelt .“ (Vielleicht sind ja nicht genügend Haken da ... 🙂)

Die vier Schritte der gewaltfreien Kommunikation

Wie am Beispiel bereits illustriert, basiert die GfK auf vier Schritten: Beobachtung, Gefühl, Bedürfnis, Bitte.

1. Beobachtung mitteilen

Nur konkrete Fakten, keine Interpretation, Bewertung oder Verallgemeinerung

Ich sehe/höre/ beobachte …

2. Gefühle ausdrücken

Welche Gefühle entstehen bei mir in dieser Situation?

bin ich ...

3. Bedürfnisse erklären

Welches nicht erfüllte Bedürfnis steht hinter diesen Gefühlen? Was brauche ich?

... weil ich … brauche

4. Bitten – nicht fordern!

Was kann das Gegenüber konkret tun, sodass es mir/uns mit der Situation besser geht?

Ich bitte dich …

Diese vier Schritte ersetzen die Falltüren der nach Rosenberg „lebensentfremdenden Kommunikation“: Moralisches, verallgemeinertes Urteilen über den anderen, Vermutungen über seinen Charakter und seine Motive. Leugnen der Verantwortung für die eigenen Gefühle, Schuldzuweisungen. Fordern statt bitten.

Fehl geht aber, wer die GfK als reine „Technik, um etwas zu erreichen“ einsortiert. Ultimativ geht es darum, zu einer wertschätzenden Haltung zu finden – dem Anderen und sich selbst gegenüber!

Und diese Kommunikation soll im Alltag funktionieren?

Die vier Schritte klingen sehr simpel. Die Erfahrung zeigt aber, dass es durchaus etwas Training braucht, um die GfK-Haltung anzunehmen und nicht in die Fettnäpfchen von Bewertungen, unreflektierten Emotionen und Forderungen zu treten.

Je „eingefahrener“ man in seinen Kommunikationsmustern ist, desto „unnatürlicher“ werden einem die vier Schritte zunächst erscheinen. Aber ganz ehrlich: Einander mit Vorwürfen zu beharken und in die Ecke zu argumentieren, dort beleidigt vor sich hin zu brüten, und diesen Teufelskreis immer und immer wieder zu umzirkeln  – das ist erst recht kein natürlicher Bestandteil des menschlichen Zusammenlebens. Auch wenn manche von uns sich in diesem Modus recht und schlecht eingerichtet haben...

Kurz und knapp: Aber sicher!

Wertschätzende Kommunikation funktioniert, das können Sie mir glauben! Es reicht sogar aus, wenn nur einer der Gesprächspartner:innen sie „beherrscht“ und anwendet. Die GfK gibt uns auch einen Rahmen dafür, wie wir auf „klassische“ Vorwürfe, Bewertungen und Forderungen empathisch reagieren können: Durch

• Zurückführen der Vorwürfe des anderen auf konkrete Beobachtungen
• Vergewissern, dass wir richtig verstanden haben
• Spiegeln und Anerkennen seiner Gefühle
• Vorschlagen von/Fragen nach ganz konkreten Lösungsmöglichkeiten

Gewaltfreie Kommunikation als Coaching-Thema

Fast in allen Führungskräftecoachings kommt die GfK zur Sprache, wenn es darum geht, Konflikte zu klären oder kritische Punkte bei den Mitarbeitern anzusprechen, ohne vorwurfsvoll zu klingen. Sie gibt wertvolle Impulse zur (Selbst)-Reflexion: Häufig liegt Konflikten eine (vorschnelle) Bewertung des anderen zugrunde. Mit der GfK begebe ich mich mit meinem Gesprächs- oder Konfliktpartner auf Augenhöhe, statt ihm die Schuld für Probleme zu geben.

Beispiel: Anstatt unseren Mitarbeitenden z.B. als „aggressiv“ zu bewerten, können wir nun vielleicht sein/ihr Bedürfnis nach Anerkennung sehen.

Aber auch in meinen Work-Life-Balance Coachings kommt die GfK häufig zum Zuge. Hier geht es oft um eine etwas andere Baustelle: Aus Scheu vor Konflikten vermeiden Klient:innen, ihre Bedürfnisse zur Sprache zu bringen. Mit der GfK lernen sie, sich gesund abzugrenzen und ihrem Wunsch nach Harmonie etwas entgegen zu setzen – mit der GfK-Haltung steigt auch das Selbstbewusstsein.

Maß halten und lebendig bleiben

Natürlich sollte man es auch nicht übertreiben. Es geht nicht darum die vier Schritte gebetsmühlenartig in jeder brenzligen Situation durchzudeklinieren. Wenn wir das Prinzip GfK verinnerlicht haben, begegnen wir unserem Gegenüber ganz selbstverständlich zugewandt und wohlgesonnen. Es ist eher diese gelebte Haltung als das Befolgen einer streng festgelegten Gesprächsstrategie, die bewirkt, dass Kritik besser angenommen und ausgesprochen werden kann und Beziehungen als konstruktiv wahrgenommen werden.  Die vier Schritte sind dann einfach eine Stütze, mit der wir uns Empathie und klare Kommunikation antrainieren können.

Aus eigener Praxis

Ich selbst habe die GfK vor 15 Jahren kennengelernt, und mein schönstes Erfolgserlebnis ist meine erwachsene Tochter. Wie sie einen Konflikt klärt, kommt dem Ideal der GfK sehr nahe – nur dass meine Tochter vermutlich noch nie von diesem Konzept gehört, sondern einfach am eigenen Leibe erfahren hat, wie wohltuend es ist, wertschätzend miteinander Konflikte zu klären.

Vielleicht sprechen Sie manchmal auch Dinge nicht an, die Sie stören?

Ich kenne viele (darunter auch gute) Gründe, warum Menschen Konflikte nicht ansprechen. Aber ich weiß aus eigener Erfahrung und der meiner Klient:innen, wie erleichternd es sein kann, seinen negativen Gefühlen Luft zu machen und trotzdem oder gerade deshalb im Sinne der GfK empathisch und konstruktiv zu bleiben.

Sie sind neugierig geworden?

Nehmen Sie gerne Kontakt mit mir auf, und wir loten gemeinsam aus, ob und wie ich Ihnen weiterhelfen kann.

Ihre Esther Kimmel

1. Was ist Resilienz?

Misserfolge, Schicksalsschläge, unglückliche Lebensumstände, aber auch große Erfolge: Es gibt Menschen, die an negativen oder positiven Extremerfahrungen zerbrechen. Auch eigentlich alltägliche Belastungen wie Stress oder Erfolgsdruck lassen manche bereits in Krisen geraten.

Während andere Menschen die Widrigkeiten und Problemen des Lebens mit Gleichmut meistern oder zumindest schnell wieder aufstehen, falls es sie doch mal umgeworfen haben sollte. Sie ändern die Dinge, die zu ändern sind und akzeptieren das Unabänderliche mit Gelassenheit. Es ist so, als gäbe es im Zentrum ihrer Persönlichkeit einen gut geschützten Kern. Diese seelische Widerstandskraft meinen Psycholog:innen und Neurowissenschaftler:innen, wenn sie den Begriff Resilienz benutzen. Offiziell definiert die Forschung Resilienz als „die Aufrechterhaltung oder schnelle Wiederherstellung der psychischen Gesundheit während und nach Widrigkeiten“; das lateinische „resilire“ bedeutet soviel wie „zurückspringen“.

1.1. Der feste Kern als innere Widerstandskraft

Resilienz hat also definitiv nichts mit Gefühlsarmut, Gefühlsverdrängung oder Härte zu tun. Resiliente Menschen erleben Höhen und Tiefen, das Leben prallt nicht an ihnen ab. Aber bevor es sie aus der Bahn schleudert, reagieren sie mit einer gesunden Kursänderung und bleiben im Kern dieselben.

Resiliente Menschen haben nicht notwendig besondere Fähigkeiten. Außer vielleicht der Fähigkeit, aus den Fähigkeiten, die sie besitzen, das Beste zu machen. Resiliente Menschen sind auch nicht zwanghaft optimistisch. Sie sehen sich selbst realistisch, aber grundsätzlich positiv. (Eine Fähigkeit die in einem Coaching gestärkt werden kann!) Sie denken konstruktiv. Dank dieser Disposition haben sie gute Voraussetzungen, psychisch und körperlich gesund, leistungsfähig und belastbar zu bleiben.

2. Woher kommt Resilienz?

Woher kommt die innere Widerstandskraft, die uns Niederlagen und Schicksalsschläge unbeschadet überstehen lässt? Ist sie eine Frage glücklicher Gene? Oder eher das bestmögliche Ergebnis der eigenen Sozialisierung als Kind?

2.1. Nature or nurture?

Einerseits sind Kinder, die in einer Kombination aus Armut und sozio-kultureller Benachteiligung aufwachsen, nachweislich besonders gefährdet, später wenig resilient zu sein. Andererseits fehlen auch behüteten und geförderten Kindern liebevoller Eltern später oft die Ressourcen für einen produktiven Umgang mit Problemen. Was schließen wir daraus? Ist Resilienz nun angeboren, erworben – oder beides?

2.2. Erlaubnis zum Handeln

Es gibt zum Glück keine eindeutige Antwort darauf. Fest steht, dass es Menschen gibt, die trotz widriger Umstände Strategien entwickeln, die sie an Krisen eher wachsen als zerbrechen lassen. Und ebenso fest steht, dass es niemandem etwas bringt, fehlende Resilienz seufzend als naturgegebene Eigenschaft hinzunehmen.

Passivität, wenig Selbstvertrauen, Destruktivität: Oft ist ein Mangel an Resilienz das Ergebnis verfestigter selbst-sabotierender Denkmuster. Mit anderen Worten, so etwas wie eine schlechte Angewohnheit, die man sich (glücklicherweise) auch wieder abgewöhnen kann.

Ja, Resilienz können Sie trainieren wie einen Muskel. Genau wie das Muskeltraining braucht auch das Resilienztraining Zeit und Durchhaltevermögen. Aber wie beim Sport gilt auch hier: Mit Ausdauer und Unterstützung lässt sich die Widerstandskraft stärken. Im Sport ist ein wohldurchdachtes, auf Erkenntnissen aus Medizin und Psychologie basierendes Trainingsprogramm in der Regel effizienter als einfaches „Draufloswursteln“. Ähnlich ist das auch beim Resilienztraining. Lassen Sie uns deshalb die Psychologie der Resilienz noch etwas genauer analysieren.

3. Die Psychologie der Resilienz

Resilienzforscher:innen sprechen von sogenannten Resilienzfaktoren, also von Kompetenzen bzw. Persönlichkeitsmerkmalen im emotionalen, kognitiven und sozialen Bereich, auf die sich die geringere Vulnerabilität resilienter Menschen gegenüber psychischen Belastungen zurückführen lässt.

Zu den emotionalen Faktoren gehören:

• Akzeptanz und Gelassenheit
•  eine gut entwickelte Impulskontrolle
•  positive Emotionen und Selbstwahrnehmung.

Das bedeutet: Unabwendbares gelassen akzeptieren – sich von seinen Gefühlen und Impulsen nicht überwältigen lassen – in allem auch das Positive sehen – auch sich selbst in einem freundlichen Licht wahrnehmen.

Zu den kognitiven Faktoren gehören:

• Selbstwirksamkeitserwartung
• Kontrollüberzeugung
• realistischer Optimismus
• analytische Fähigkeiten
• Kohärenzgefühl

Das bedeutet: Sich voller Selbstvertrauen im Zentrum von Zusammenhängen verorten, die verstehbar und beherrschbar sind – die Lage analysieren, realistische Ziele stecken und aktiv anstreben.

Soziale Faktoren sind vor allem:

• Netzwerkorientierung
• und Empathie

Das heißt: Tragfähige soziale Beziehungen und Netzwerke aufbauen – soziale Intelligenz in Interaktionen – Beziehungen genießen und nutzen.

3.1. In der Summe mehr

Jeder einzelne Resilienzfaktor ist kein Garant für Resilienz: Wer netzwerkorientiert und empathisch ist, kann trotzdem an der aktiven Verfolgung seiner Ziele scheitern. Wer analytische Glanzleistungen vollbringt und seine Pläne gnadenlos durchdrückt, leidet vielleicht trotzdem unter unkontrollierbaren Wutanfällen oder anderen Anzeichen emotionaler Instabilität. Das Schöne aber ist, dass sich die Faktoren gegenseitig verstärken: Von jedem ein bisschen ist in der Summe mehr!

Der letzte Teil des Artikels handelt nun davon, wie Sie die verschiedenen Resilienzfaktoren ganz bewusst verstärken können, darum geht es häufig auch im Führungskräftecoaching.

4. Lassen sich emotionale Resilienzfaktoren trainieren?

Sie denken, dass Sie weder gelassen sind noch ein besonders sonniges Gemüt haben? Und Sie meinen, daran ließe sich auch nichts ändern?

Natürlich lässt sich niemand mal eben völlig umkrempeln, und auch die Geschichte Ihres Lebens oder Ihre intellektuellen Voraussetzungen werden Sie mit blanker Willenskraft bestimmt nicht ändern. Trotzdem haben Sie es stärker in der Hand als Sie denken, wie Ihr Charakter und die Welt miteinander wechselwirken. Hierzu zwei Beispiele für emotionale Schutzfaktoren.

4.1. Akzeptanz trainieren: Annehmen statt hadern

Akzeptieren Sie das Unabänderliche. Dazu gehören Ihre eigenen Grenzen ebenso wie Geschehnisse der Vergangenheit und viele außerhalb Ihrer selbst liegende Umstände (das Verhalten anderer Menschen, die Gesellschaft). Ja, Sie werden älter, ja, Sie verstehen nichts von XYZ, ja, Sie haben 1996 keine Apple-Aktien gekauft, ja, Ihr/e Chef:in ist ein Choleriker. Akzeptieren bedeutet nicht notwendigerweise "gut heißen". Akzeptieren bedeutet, mit dem energieraubenden Jammern aufzuhören und für den Moment anzuerkennen, dass die Dinge so sind, wie sie sind.

4.2. Positive Selbstwahrnehmung fördern

Wir leben in einer Kultur, in der Negatives oft mehr Aufmerksamkeit erhält als Positives – in den Medien, im Gespräch mit Anderen, und damit oft auch in den eigenen Gedanken. Seien Sie achtsam, lästern Sie nicht mit und versuchen Sie förderlichen und freundlichen Gedanken mehr Platz einzuräumen. Vielleicht gibt es Menschen, die Ihnen diesbezüglich besonders gut tun? Oder Sie schreiben regelmäßig ein Tagebuch, in dem Sie sich nicht nur über Probleme ausheulen, sondern zum Beispiel drei Dinge am Tag festhalten, für die Sie dankbar sind. Damit wird ein ganz neuer Filter in der Wahrnehmung gesetzt. Im Coaching lasse ich hin und wieder Klienten eine Lobeshymne auf Menschen schreiben, mit denen sie sich besonders schwertun. Es mag ungewöhnlich klingen, aber es kann Wunder bewirken.

5. Lassen sich kognitive Resilienzfaktoren trainieren?

Wer die Welt als sinnhaft und sich selbst in Verantwortung für die eigene Person wahrnimmt, ist psychisch stabiler als jemand, der sich in der Opferrolle eingerichtet hat. Hier soll es nun um verfestigte Denkmuster gehen, die z.B. die Selbstwahrnehmung als machtloses Opfer zementieren – und natürlich darum, wie man sie los werden kann.

5.1. Glaubenssätze können lähmen oder aktivieren

Unsere persönlichen Einstellungen prägen unsere Sicht auf die Welt. Mit dem Glaubenssatz "Arbeit bereichert mich und andere" lebt es sich sicherlich anders als mit der Einstellung "Arbeit ist ein notwendiges Übel". Das ist einerseits völlig normal – andererseits können solche Muster unsere Handlungsmöglichkeiten unbewusst einschränken.

Glaubenssätze (“Alles muss man selbst machen”, “Konflikte sollte man besser vermeiden”) halten wir gern für der Weisheit letzten Schluss. Einer hinterfragenden Analyse halten sie aber meist nicht unbeschädigt stand. Diese Erkenntnis ist insofern befreiend, als dass sie uns quasi die Erlaubnis gibt, unsere Überzeugungen selbst zu wählen: Wenn schon Glaubenssätze, dann vielleicht lieber solche, die förderlich für uns sind.

5.2. Kontrollüberzeugung und Selbstwirksamkeitserwartung

Resiliente Menschen sind überzeugt, dass sie ihre eigene Lage (negativ wie positiv) beeinflussen können, dass ihre Situation das Ergebnis ihrer Handlungen ist. Psycholog:innen sprechen von Kontrollüberzeugung und Selbstwirksamkeitserwartung. Zu den hinderlichsten Glaubenssätzen gehören solche, die sich gegen die Kontrollüberzeugung richten beziehungsweise die Selbstwirksamkeit oder Eigenverantwortung in Frage stellen und so ein Gefühl des Ausgeliefertseins erzeugen.

Überzeugungen wie “Man kann ohnehin nichts ändern” oder “Nach meiner Meinung fragt ja keiner" wurzeln oft in der persönlichen Geschichte und können daher extrem hartnäckig sein. Der erste Schritt zu einer Veränderung ist aber bereits, diese Glaubenssätze als das zu identifizieren, was sie sind: keine in Stein gemeißelten Wahrheiten, sondern selbst gewählte Interpretationen.

Im Coaching geht es häufig um genau diese Erkenntnis: dass Sie in Situationen, in denen Sie sich bislang als ohne Einfluss auf den Gang der Ereignisse wahrgenommen haben, doch mehr Einflussmöglichkeiten hatten als Sie dachten. Zu erkennen, dass es mehr Wahl- und Handlungsoptionen gibt, wenn Sie bereit sind Ihre Glaubenssätze zu hinterfragen, schafft neue Möglichkeiten.

Ähnlich verhält es sich mit Erfolgen und positiven Ereignissen: Sich vor Augen zu führen, dass Sie etwas zu Ihrem Erfolg beigetragen haben, verstärkt das Empfinden von Selbstwirksamkeit. Es macht einen Unterschied, ob Sie "Einfach nur Glück gehabt" denken – oder: "Ich habe hier etwas bewirkt".

5.3. Optimismus: Hier laufen viele Faktoren zusammen

Realistischer Optimismus ist einer der offensichtlichsten seelischen Schutzfaktoren. In Krisen und schwierigen Situationen rechnen resiliente Menschen eher mit einem guten Ausgang – oder gehen zumindest davon aus, dass sie zurechtkommen werden, egal was geschieht. Sie geben weniger schnell auf, suchen länger nach Lösungen. Sie fallen aber auch nicht in ein tiefes Loch, wenn absehbar wird, dass sich die gewünschten Ergebnisse nicht einstellen: Schließlich ist morgen auch noch ein Tag, und die Kontrolle über ihre Interpretation des Geschehenen bleibt ihnen in jedem Fall.

Am Optimismus wird besonders deutlich, wie eng viele Resilienzfaktoren zusammenhängen: Akzeptanz und Gelassenheit, positive Selbstwahrnehmung und Kontrollüberzeugung beeinflussen natürlich auch unseren Blick auf das Kommende.

6. Sie möchten resilienter werden?

Wie blicken Sie selbst in die Zukunft? Zählen Sie sich eher zu den resilienten oder weniger resilienten Menschen? Wo sehen Sie am ehesten den Hebel für eine gewünschte Veränderung?

Verfestigte Denkmuster sind hartnäckig und schwer aufzubrechen – ein Coaching kann dafür wichtige Impulse geben. Es ist kein Gesichtsverlust, sich Unterstützung zu holen, wenn man es nicht alleine schafft (auch das gehört übrigens zu den Strategien resilienter Menschen). Ich bin für Sie da, wenn Sie Fragen oder Gesprächsbedarf zum Thema haben!

Nehmen Sie gerne Kontakt mit mir auf, und wir loten gemeinsam aus, ob und wie ich Ihnen weiterhelfen kann.

Ihre Esther Kimmel

Ziel ist es, möglichst in einem Satz die gewünschte Veränderung auf den Punkt zu bringen. Die erste Hürde besteht meist darin, den Zielsatz in die Gegenwart zu formulieren.

„Bis zum 1. Mai würde ich gerne eine neue Stelle haben." klingt anders als „Bis zum 1. Mai habe ich eine neue Stelle." Für letzteres übernehme ich weitaus mehr Verantwortung. Ein kraftvolles Ziel ist messbar und realistisch – das lässt sich in einem Gespräch mit einem kurzen Realitätscheck klären. Ist das Ziel formuliert, bleibt zu prüfen, ob das Ziel so attraktiv ist, dass Klientin oder Klient genügend Motivation aufbringen, es zu erreichen. Auf einer Skala von 1 (mal gucken, ob´s was wird) bis 10 (ich tue alles, aber auch alles dafür, um dieses Ziel zu erreichen) sollte mindestens eine 6 rauskommen. Anderenfalls empfehle ich, das Ziel noch einmal neu zu überdenken. Die Erfahrung zeigt: Ein konkret ausgesprochenes Ziel lässt sich um ein Vielfaches leichter erreichen als eine vage Idee im Kopf.

Hier eine Auswahl an kraftvollen Zielen, die im Coaching formuliert (und erreicht) wurden:

• Bis spätestens 1. Januar unterschreibe ich einen Arbeitsvertrag mit einem Nettogehalt von mindestens 56.000 Euro.
• Bis zum 1. Mai kläre ich meine eigenen Werte und Bedürfnisse für mehr Souveränität in meiner Führungsrolle.
• Bis zum 7. Juni kenne ich meine Stärken und entscheide mich, in welche Richtung ich mich beruflich weiter entwickle. In meinem jetzigen Job bin ich gelassen und kann wieder abschalten.
• Bis zum 3. März spreche ich mit meinem jetzigen Chef oder meiner jetzigen Chefin über die von mir gewünschte Viertagewoche.
• Bis spätestens zum 1. Januar erhöhe ich meinen Stundensatz von 75 Euro auf 100 Euro.
• Bis zum 6. Dezember sind meine Bewerbungsunterlagen versandfertig. Ich verschicke mindestens drei Initiativbewerbungen und treffe mich mit zwei ehemaligen, geschätzten Kolleg:innen, um meine Bewerbungsstrategie zu besprechen. Ich bin sichtbar mit meinem Wunsch nach einer neuen Stelle (und vergrabe mich nicht).

Welches Ziel möchten Sie in den nächsten drei Monaten erreichen?

Wenn Sie sich Unterstützung für die Zielformulierung oder das Erreichen Ihres Zieles wünschen, sprechen Sie mich gerne an oder buchen einen unverbindlichen Termin in meinem Onlinekalender.

Nehmen Sie gerne Kontakt mit mir auf, und wir loten gemeinsam aus, ob und wie ich Ihnen weiterhelfen kann.

Ihre Esther Kimmel

Wir sind gefangen in zwei Entscheidungsmöglichkeiten, die sich für uns auszuschließen scheinen – entweder A oder B.

Im Tetralemma (gr. tetra = vier, lemma = Annahmen) werden zwei weitere Positionen hinzugefügt, die aus dem Dilemma herausführen, nämlich BEIDES und KEINES VON BEIDEM.

Matthias Varga von Kibéd und Insa Sparrer (zwei Koryphäen der Strukturaufstellung, die ich vor zwei Jahren in Berlin kennengelernt habe) fügen eine weitere Position hinzu, nämlich: ALL DIES NICHT UND SELBST DAS NICHT. Das mag sich verrückt anhören – ist es aber nicht. Im Gegenteil, der Fokus verschiebt sich automatisch weg vom Problem hin zu einer Lösung, die sich gut anfühlt. Im Coaching wende ich diese Methode gerne bei Entscheidungsschwierigkeiten an.

Die Figur der vier Annahmen geht übrigens auf die indische Logik zurück und ist dort bekannt als Catuskoti.

Nehmen Sie gerne Kontakt mit mir auf, und wir loten gemeinsam aus, ob und wie ich Ihnen weiterhelfen kann.

Ihre Esther Kimmel

Sokrates hat seine Gesprächspartner:innen ihre eigenen Sichtweisen kritisch reflektieren lassen, um neue Erkenntnisse zu erlangen. Insbesondere unterstützte er sein Gegenüber darin, das Gesagte nicht unmittelbar zu bewerten, sondern eine unwissende und neugierige Haltung einzunehmen. Verwirrung und Widerstand waren erwünschte Nebenwirkungen und erhöhten die Bereitschaft eine neue Position und Haltung einzunehmen. Auch im Coaching werden die Klient:innen im sokratischen Dialog mit ihren inneren Widerständen konfrontiert. Mit der intensiven Auseinandersetzung zweier gegensätzlicher Positionen wird klar, dass die bisher gewählte Position nicht im eigentlichen Sinne wahr ist, sondern das Resultat der eigenen (oftmals irrationalen) Befürchtungen. Diese Erkenntnis wirkt ermutigend!

Sokratischer Dialog im Coaching

Und wie funktioniert der sokratische Dialog in der konkreten Umsetzung?

Einen Glaubenssatz formulieren, der das eigene Vorankommen blockiert, z. B. für eine Quereinsteigerin in der Personalberatung: „Eine erfolgreiche Personalberaterin hat vor allem eine akademische Ausbildung mit Schwerpunkt Personal und erst damit den theoretischen Überbau, um angemessen als Personalberaterin zu handeln."

Einen weiteren Glaubenssatz formulieren, der für den eigenen Erfolg förderlicher wäre. Achtung: Keine Negation wie zum Beispiel. „Ein erfolgreicher Personalberater hat keine akademische Ausbildung …", sondern eine echte Alternative, z. B.: „Eine erfolgreiche Personalberaterin hat in unterschiedlichen Kontexten gearbeitet und bringt einen gesunden Menschenverstand und vor allem Freude an der Arbeit mit Menschen mit."

Im Anschluss zwei kurze gleichlange Vorträge für die jeweiligen Positionen vorbereiten (etwa 2-5 Minuten oder 1-2 Seiten pro Glaubenssatz). Ziel ist es, den Zuhörenden von beiden Positionen zu überzeugen und sich mit der eigenen Meinung bedeckt zu halten. Hilfreich sind Suggestivfragen: Meinen Sie nicht, dass? Ist es denn nicht etwa so, … ? Wissen wir denn nicht alle, dass … ?

Ich gebe zu, der Sokratische Dialog bedarf einer guten Vorbereitung und gehört zu den aufwändigeren und anstrengenderen Methoden, da wir uns zwangsläufig intensiv mit inneren Widerständen befassen müssen. Aber, glauben Sie es mir – der Einsatz lohnt sich – ich durfte mit dieser Methode bereits mehrfach Zeugin einschneidend positiver Veränderungen sein.

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Ihre Esther Kimmel

Bei der Mediation geht es dagegen ausschließlich um Konflikte – beziehungsweise um einen ganz konkreten Konflikt. Der für die beteiligten Parteien allerdings oft so etwas ist wie die eskalierte “Mutter aller Konflikte” – ausgewachsen, weit verzweigt, mit komplizierter Geschichte und vielen Facetten.

In beiden Prozessen geht es darum, (wieder oder fundierter) handlungsfähig zu werden

Dies gesagt, haben Coaching und Mediation aber auch einiges gemeinsam. In beiden Formaten ist der Beratende eine neutrale, aber sympathisierende Figur, die nicht urteilt und inhaltlich bewusst nur wenig einbringt. Es ist Ihr Leben, und es ist Ihr Streit. Sie dürfen und müssen Ihre eigenen Antworten finden.

Mit Gesprächs- und “Wahrheitsfindungs”-Techniken können Coach wie Mediator:in aber bedeutend dazu beitragen, Fragestellungen beziehungsweise Konflikt-Themen strukturiert zu bearbeiten. Sie können Ihnen helfen, zum Kern der Sache vorzudringen, sich selbst beziehungsweise – im Falle der Mediation – auch Ihren Konfliktpartner besser zu verstehen und sich ihm besser verständlich zu machen. Ziel des Coaching- wie Mediationsprozesses ist es, Handlungs- beziehungsweise Lösungsmöglichkeiten zu erarbeiten und in die Praxis umzusetzen.

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Ihre Esther Kimmel

Supervision: Beratungsformat für Therapeut:innen und Sozialarbeiter:innen

Zunächst informell, später strukturell eingebunden, war die kollegiale Supervision bereits seit Freuds Mittwochsgesellschaft fester Bestandteil der Ausbildung zum Psychoanalytiker oder tiefenpsychologischen Psychotherapeuten. Zentral sind fachlicher Austausch, Förderung und Kritik durch erfahrene Kolleg:innen, Reflexion des eigenen Verhaltens, Erkennen und Bearbeiten von emotionalem Ballast, der die therapeutische Arbeit mit den Patient:innen belastet.

Eine weitere Wurzel hat Supervision in der amerikanischen Sozialarbeit der 1920er und 1930er Jahre. Supervision diente hier zunächst der administrativen Kontrolle, später zunehmend auch der Schulung und Begleitung von Sozialarbeiter:innen. In die USA emigrierte einschlägige Spezialist:innen brachten den amerikanischen Standard ausgebildeter Supervisoren nach 1945 mit nach Europa zurück. Auch bei dieser Form der Supervision geht es darum, Berufsgruppen, die mit Menschen arbeiten (bald nicht nur Sozialarbeiter:innen, sondern auch Erzieher:innen, Sozialmediziner:innen oder Berater:innen) eine Möglichkeit zu bieten, ihre Arbeit mit jemandem "vom Fach" kritisch zu reflektieren – und damit letztlich ihren Klient:innen besser helfen zu können.

Persönlichkeitsorientierte Supervision, leistungsorientiertes Coaching?

Die Supervisionsarbeit ist im allgemeinen stark durch psychotherapeutische Begriffe geprägt (zieht aber genauso wie Coaching eine deutliche Grenze zur regelrechten Psychotherapie). In sozialen Berufen stehen Beziehungen zu Klient:innen im Vordergrund, entsprechend geht es um die Persönlichkeit des Supervisanden, um die Analyse seiner Beziehung zu speziellen Klient:innen, um Empathiefähigkeit, aber auch um Abgrenzung.

Dagegen stammt das Konzept des Coaching aus dem Personalmanagement in privatwirtschaftlichen Betrieben. Entsprechend geht es – zumindest historisch – in erster Linie um Leistung, um das Funktionieren in einem gewinn- und effizienzorientierten Umfeld. Neben psychologischen Kenntnissen benötigt der Coach auch Management- und betriebswirtschaftliches Wissen.

Die Unterschiede verschwimmen

Heute aber hat Supervision (zum Beispiel in Form von Leitungs- oder Teamsupervision) auch Einzug in Organisationen und Betriebe gehalten – und Coaching wird zunehmend zum Angebot an alle, die ihr Leben bewusster in die Hand nehmen wollen. Damit zeigen auch die Unterschiede zwischen beiden Formaten eine Neigung zum Verschwimmen.

Bei der Supervision geht es tendenziell eher um Emotionen und “Beziehungsarbeit”, beim Coaching um Führungsqualitäten, Ziele, Motivation und Leistungsfähigkeit. Aber Hand aufs Herz: Ohne Ziel und Motivation sind auch Sozialarbeiter:innen und Therapeut:innen schlecht dran. Und auch im Umgang mit Mitarbeiter:innen spielen Emotionen eine Rolle. Wer das reflektiert und bearbeitet, macht seine Arbeit besser – egal, in welchem Format.

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Ihre Esther Kimmel

Aber zur Sache: Haben Sie das Gefühl, dass Ihr strenger innerer Kritiker mehr Macht über Sie und Ihr Leben hat, als Ihnen lieb ist? In diesem Artikel geht es um das ungesunde Streben nach Perfektion und seine Ursachen, inklusive Tipps für mehr Gelassenheit.

1. Wo liegt eigentlich das Problem?

Perfektionismus passt nahtlos in unsere Zeit. Nie haben so viele Menschen so perfekt gelebt, ausgesehen und gearbeitet wie heute. Natürlich ist nach oben immer noch ein bisschen Luft – aber bei manchen sicher nicht viel. Dass wir unsere Vorstellungen von Perfektion heute in so vielen Lebensbereichen Realität werden lassen können, ist fraglos eine gute Sache. Allerdings gibt es da auch eine Schattenseite.

Bei vielen meiner Klient:innen sehe ich, dass ihr Perfektionsstreben sie handlungsunfähig macht. An tollen Ideen fehlt es selten. Aber anstatt nach einer gesunden Planung loszulegen, wird endlos an den Plänen gefeilt, gegrübelt und gekrittelt – manche sind geradezu davon besessen keinen Fehler machen zu wollen: Selbst mit 150 Prozent Einsatz scheint kein Ende in Sicht. Die halb verzweifelt getroffene finale Entscheidung hat der spontanen Bauchentscheidung dann selten viel voraus.

Besonders jungen Unternehmerinnen kann ihr Perfektionismus schnell um die Ohren fliegen. In der Aufbauphase müssen viele Entscheidungen getroffen werden – Inhalt und Design der Webseite, Zielgruppe des Unternehmens, Geschäftsausstattung, Mitarbeiter:innen. Ein perfektionistischer Unternehmer will alles richtig machen, verbringt mit diesen Entscheidungen dann oft deutlich mehr Zeit als nötig und steht schon, bevor es richtig losgeht, maßlos unter Druck. Im ungünstigsten Fall ist das ein Rezept fürs Scheitern – und/oder für einen massiven Burnout.

2. Ein genauerer Blick: Was ist Perfektionismus?

Eine vage Vorstellung von Perfektionismus haben wir alle: Perfektionist:innen sind mit 100 Prozent nicht zufrieden, geschweige denn mit 75. Sie legen an sich, ihre Arbeit, ihre Mitmenschen und ihr Umfeld ganz besondere Maßstäbe an.

Auch Psycholog:innen charakterisieren Perfektionismus als ein Persönlichkeitsmerkmal, das sich durch besonderen Ehrgeiz, das exzessive Streben nach Höchstleistungen, nach absoluter Vollkommenheit auszeichnet. Aber sie sehen auch die andere Seite: Perfektionistische Menschen neigen oft ungeheuer zu Selbstzweifeln, leiden unter jedem Fehler fürchterlich und sind gegenüber dem Urteil anderer ganz besonders sensibel. Manche Perfektionist:innen sind deshalb kaum als solche zu erkennen: Vor lauter Versagensangst machen sie sich möglichst unsichtbar, scheuen Herausforderungen, verzetteln sich notorisch in unproduktiven Grübeleien – und erbringen letztlich kaum mehr als Mittelmaß. 

Aus perfektionistischen Tendenzen kann also eine produktive Gewissenhaftigkeit werden, die dem Glück nicht im Wege steht – oder eine Quelle von Stress und Ärger, oft auch von Depressionen und Ängsten.

2.1. Der funktionale Perfektionismus

Paart sich Perfektionismus zum Beispiel mit Resilienz, können Perfektionisten die Diskrepanz zwischen ihren hohen Erwartungen und der Realität gut aushalten. Solche Perfektionisten sind harte Arbeiter:innen, erfolgreich durch ihren Leistungswillen und ihre Leistungsfähigkeit, und in der Regel ganz zufrieden mit ihrem Leben.

Mit einer gewissenhaften Attitüde lässt sich ein multinationaler Konzern ebenso führen wie ein Haushalt – obwohl die feinen Antennen, die Perfektionisten für das Urteil ihrer Mitmenschen haben, sie heute meist eher in eine konventionell erfolgreiche Richtung drängen.

2.2. Der dysfunktionale Perfektionismus

Perfektionismus im Paket mit innerer Unsicherheit – das ist dann eher eine unerfreuliche Kombination. Nagende Unzufriedenheit mit den eigenen, als unzulänglich wahrgenommenen Fähigkeiten, lähmende Sorge, Fehler zu machen, und Angst vor dem Urteil der Mitmenschen machen solchen Perfektionist:innen das Leben schwer. Auch gegenüber den Fehlern anderer und der Welt im allgemeinen nehmen Betroffene in der Regel eine unduldsame und verärgerte Haltung ein: ein Patentrezept für Niedergeschlagenheit und Probleme, nicht zuletzt auch mit den Mitmenschen.

Aber warum werden manche zu Perfektionisten, während andere (mehr, oder auch weniger) genussvoll alle Fünfe gerade sein lassen? 

3. Woher kommt Perfektionismus?

Hohe persönliche Standards sind absolut nichts Schlechtes. Seine Sache gut machen – das sollte eigentlich jeder wollen. Trotzdem misst nicht jeder seinen Wert an äußeren Leistungen, und es gibt viele Menschen, die sich Fehler, Misserfolge, sogar Versagen problemlos verzeihen können. Wie also wird man zum Perfektionisten?

3.1. Perfektionist von Geburt an

Ein hohes Bedürfnis nach Organisation und Ordnung kann tatsächlich veranlagt sein, eine Eigenschaft unseres Gehirns, die zum Beispiel mit einem besonderen Sinn für Strukturen und Zusammenhänge, oft auch mit hoher Intelligenz, einhergeht, und die uns Unordnung und Schlamperei einfach als hässlich empfinden lässt. Nicht allzu viele Menschen haben diesen angeborenen Sinn – aber einige eben schon.

3.2. Der erworbene Perfektionismus

Der häufigste Grund ist aber wohl das Elternhaus. Eltern, die besondere Leistungen von ihren Kindern erwarten, die ihre Anerkennung ganz oder teilweise von diesen Leistungen abhängig machen, deren Kritik häufig und gefürchtet, und deren Lob sparsam dosiert und ersehnt ist, erziehen ihre Kinder oft zu Perfektionisten. Wer in der Kindheit die Erfahrung gemacht hat, dass Liebe und Anerkennung mit Leistung verknüpft sind, wird auch als Erwachsener kaum glauben, dass man einfach um seiner selbst willen geliebt und gemocht werden kann.

Die extremen Ansprüche an sich selbst, die Perfektionisten zu Höchstleistungen treiben, sind oft die internalisierten Ansprüche ihrer Eltern.

3.2.1 Krankhafter Perfektionismus und Unsicherheit

Wer glaubt, dass quasi die Welt untergeht, wenn das Design der Webseite nicht hundertprozentig perfekt ist, wer sich praktisch für einen Versager hält, wenn dieser oder jener große Erfolg ausbleibt – der ist wahrscheinlich innerlich sehr unsicher. Wer unbedingt die feste Kontrolle über jeden Aspekt seines Lebens vom perfekten Job über den perfekten Körper bis zum perfekten Kind haben muss – der fühlt sich vielleicht in Wahrheit bedroht von einer als feindlich und unberechenbar wahrgenommenen Welt.

Überraschenderweise stecken gerade hinter dem Perfektionismus gar nicht selten mangelndes Selbstwertgefühl, Angst und innere Leere. Entsprechend leiden Betroffene auch häufiger an Depressionen oder Zwangsstörungen als Menschen, die ihre eigene Unvollkommenheit leichter aushalten können. Dabei ist es nicht der Perfektionismus, der den Perfektionisten in die Depression oder den Burnout treibt – sondern beide haben eine gemeinsame Wurzel in der persönlichen Geschichte.

4. Den inneren Kritiker auf Normalmaß schrumpfen: Geht das?

Wenn sie in allem, was sie tun, einfach nur perfekte Arbeit leisten und sich dann zurücklehnen und ihren Erfolg genießen würden – dann wäre ja alles gut. Aber so ticken die Overachiever unter den Perfektionisten nicht.

Alle Neune? Ein vollkommener Wurf? Der innere Kritiker, der in jedem Perfektionisten wohnt, findet immer ein Haar in der Suppe. Noch die Eins mit Sternchen macht er zur mittelmäßigen Leistung. Ist ein Ziel erreicht, ist es schon fast unerheblich: War eh nicht so wichtig, das hätte jeder geschafft, außerdem lässt das Ergebnis sowieso an allen Ecken und Enden extrem zu wünschen übrig. Sagt der innere Kritiker, und mobilisiert schon wieder alle Kräfte für die nächste Aufgabe.

Eigentlich finden Perfektionist:innen nur dann eine Art innere Ruhe, wenn sie mental permanent auf dem Zahnfleisch gehen – genug tun sie dann zwar immer noch nicht, aber immerhin bemühen sie sich ja offensichtlich.

TIPP 1: Glaubenssätze überdenken

Egal ob gehetzter Overachiever oder gequälter Underachiever: Das Mantra des inneren Kritikers ist “Ich bin nicht gut genug”. Das ist der Fluch, der jeden Perfektionisten verfolgt, aber auch seine/ihre innere Stütze. Denn ohne diesen Glaubenssatz müsste man ja zufrieden sein. Und diese Kunst haben gerade Perfektionisten nicht gelernt.

So kann man leben. Aber nicht gut. Wer die Bremse zieht, hat viel zu gewinnen. Sich über seine Erfolge freuen. Sich Schwächen verzeihen. Misserfolge weniger schwer nehmen. Mehr Zeit, zum Beispiel für andere Menschen. Mehr innere Ruhe. Gesünder sein. Und vielleicht am Ende sogar mehr erreichen...

TIPP 2: Mut zu Fehlern

Aber den inneren Kritiker bringt man nicht eben mal rasch zum Schweigen. Das ist auch schon wieder fast ein Vollzeitjob – für den Sie als Perfektionist:in wie geschaffen sind. 🙂 Kontrolle abgeben, Ansprüche und Maßstäbe normalisieren, gelassener und effizienter werden: Wie kann man das lernen? 

Als “genesender” Perfektionist brauchen Sie vor allem eins: Mut zur Unvollkommenheit. 

TIPP 3: Entscheidungen trainieren 

Geben Sie sich eine der Tragweite der Entscheidung angemessene Entscheidungsfrist. Fünf Minuten für den Kinofilm. Zehn Tage für das Jobangebot. Und erinnern Sie sich: Es gibt keine richtige Entscheidung! Üben Sie auch mal spontanes, unüberlegtes Handeln. (Einfach tun, was ihnen in dem Kopf kommt, ist für Perfektionisten fast unmöglich.) Zwingen Sie sich im Kleinen dazu, und genießen Sie Ihre Spontanität. Trainieren Sie auch das spontane “Nein”: Lassen Sie sich nicht zu viel Arbeit aufladen!

TIPP 4: Fertig werden

Werden Sie fertig, und seien Sie dann wirklich fertig. Kein Nachbessern mehr, kein Wenn-und-Aber-Gegrübel. Verlassen Sie Ihre dysfunktionale Komfort-Zone (“ich muss unbedingt alles noch einmal durchsehen”), um eine echte Komfort-Zone zu erreichen. Will sagen: Geben Sie die Kontrolle ab. Und schauen Sie, ob die Folgen tatsächlich so welterschütternd sind.

Perfektionisten verbringen unsinnig viel Zeit damit, ihrer Arbeit die letzten fünf Prozent Perfektion abzuringen. Diese fünf Prozent kümmern häufig niemanden – und gehen auf Kosten Ihrer Arbeitseffizienz, Ihres Schlafes, Ihrer Gesundheit. Identifizieren Sie die Aufgaben, die nicht ganz so wichtig sind – und orientieren Sie sich hier auf 80, 90 Prozent.

TIPP 5: Wertungsfrei bleiben

Verbringen Sie Zeit nicht mit Arbeit. Treiben Sie Sport – das ist ohnehin fast ein Allheilmittel.
Ganz wichtig: Lassen Sie die Menschen in Ihrem Leben an sich heran. Perfektionist:innen sind typischerweise auf sich zentrierte Einzelkämpfer:innen. Andere kommen in ihrer Weltsicht in erster Linie im Zusammenhang mit der Angst vor, ihren Erwartungen nicht zu genügen, von ihnen negativ beurteilt zu werden. 

Haben Sie sich schon mal gefragt, was die anderen eigentlich wirklich so umtreibt? Perfektionisten sind auch beim Urteilen über ihr Umfeld meist schnell und streng. Lassen Sie Ihr Urteil stecken und ersetzen es durch wertungsfreies Interesse an Kolleg:innen und Freund:innen.

Wer andere toleriert und schätzt, wird auch über sich selbst freundlicher denken – und hat infolgedessen eine entspanntere, positivere Ausstrahlung. Vielleicht klappt es mit der verbissen angestrebten Beförderung gerade dann, wenn Sie zu einer neuen Gelassenheit gefunden haben... Das meint jedenfalls Simone Janson, Autorin des empfehlenswerten Buches “Die 110%-Lüge”. Ausgesprochen lesenswert ist auch der Perfektionismus-Ratgeber von Christine Altstötter-Gleich. 

Die nachhaltigsten Impulse für Veränderungen erwachsen allerdings aus dem persönlichen Gespräch. Sie wünschen sich ein Coaching zum Thema? Ich bin für Sie da!

Nehmen Sie gerne Kontakt mit mir auf, und wir loten gemeinsam aus, ob und wie ich Ihnen weiterhelfen kann.

Ihre Esther Kimmel

Viele von uns finden sich in diesen Tagen unverhofft im Homeoffice wieder. Für einige scheint damit zunächst ein langgehegter Traum wahr zu werden... für manche bewahrheitet sich aber auch postwendend genau das Gegenteil.

Denn: Die ersehnte Arbeit in den eigenen vier Wänden ist unter den aktuellen Bedingungen oft eine große Herausforderung und Belastung. Wer allein ist, fühlt sich schnell isoliert und blockiert. Wer seine Homeoffice-Tage hinaus mit der Familie verbringt, muss zusätzlichen Anforderungen gerecht werden: Kinder müssen beschäftigt, beschult und bekocht werden, in der Wohnung herrscht Chaos aufgrund des erhöhten Betriebs, Unsicherheiten und Konflikte müssen in ungewohnter Nähe – oder ungewohnter Einsamkeit – ausgehalten und adressiert werden.

In jedem Fall: Vor allem Homeoffice-Neulinge fühlen sich in den ersten Tagen wie gelähmt und haben Probleme, ihre Aufgaben anzufangen – geschweige denn zu Ende zu bringen.

Eingespielte Routinen und Rhythmen entfallen: der festgelegte Arbeitsbeginn, gewohnte Termine, Pausenzeiten, Feierabend. Ebenso die soziale Kontrolle am gemeinsamen Arbeitsplatz. Die zweckmäßig organisierte Arbeitsumgebung. Plötzlich gilt es, den eigenen Arbeitsalltag eigenverantwortlich zu strukturieren, in einer Umgebung ohne eingebaute Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit. Die ersten Tage zu Hause vergehen deshalb leicht zwischen Pyjamaparty und schlechtem Gewissen.

Seien Sie gnädig mit sich! Geben Sie sich ein paar Tage! Das macht im Rahmen des allgemeinen Ausnahmezustands den „Kohl auch nicht mehr fett“.

Und dann gehen Sie die neue Situation an. Mit Energie. Und mit den richtigen Fragen:

• Wie etabliere ich im Homeoffice meinen persönlichen Tages- und Wochen-Rhythmus?
• Wie schaffe ich es, auch zu Hause Arbeit und Freizeit voneinander abzugrenzen?
• Wie motiviere ich mich selbst am besten?
• Wie setze ich klare Prioritäten?
• Wie gehe ich mit der Nachrichtenflut um?
• Wie bleibe ich trotz „Social Distancing“ in gutem Kontakt?
• Wie gehe ich mit meinen Ängsten um?

Es ist mein Beruf, meine Klient:innen dabei zu unterstützen, Antworten auf Fragen wie diese zu finden. Und obwohl mein Arbeitsalltag schon vor der Corona-Krise nicht dem einer typischen Angestellten glich, muss auch ich mehrere dieser Fragen für mich persönlich beantworten.

Hier sind also einige erprobte Ratschläge für uns alle:

Zeitmanagement

• Halten Sie – idealerweise – den Standard: Angezogen, gefrühstückt, Arbeits- und Pausenzeiten, fester Feierabend. Der Homeoffice-Tag kann durchaus anders aussehen als der Tag im Büro – aber geben Sie ihm eine Struktur.
• Schreiben Sie am Feierabend eine To-do-Liste für den nächsten Tag.
• Ein bewährtes Zeitmanagement-Tool ist die sogenannte Pomodoro-Technik: 25 Minuten konzentriert ablenkungsfrei arbeiten, danach 5 Minuten Pause. Nach drei solchen Einheiten (1,5 Stunden) eine halbe Stunde Pause.

Arbeitsplatz

• Schaffen Sie sich einen Arbeitsplatz, an dem Sie sich möglichst nur zum Arbeiten aufhalten (also nicht Bett oder Sofa): So lässt sich auch Mitbewohnenden/Familie klarer vermitteln, dass Sie jetzt beschäftigt sind.
• Minimieren Sie das Ablenkungspotential Ihrer Arbeitsumgebung (Smartphone außer Reichweite, Social-Media Erinnerungen aus und auch keine Push-Nachrichten).

Kommunikation

• Registrieren Sie sich bei einem Videotelefonieanbieter und machen Sie morgens ein Check-In mit Ihren Mitarbeiter:innen oder Kolleg:innen, um zu besprechen, was heute zu tun ist.
• Kommunizieren Sie Mitarbeiter:innen/Kolleg:innen Aufgaben noch klarer als sonst, denn es gibt weniger informelle Möglichkeiten, Dinge nachzufragen. Empfänger der Instruktionen sollten Aufgaben so, wie sie verstanden wurden, noch einmal mit eigenen Worten wiederholen, um Missverständnisse zu vermeiden.
• Klären Sie Ihre Zeiten der Erreichbarkeit im Vorfeld ab.

Und jetzt wünsche ich uns allen eine steile Lernkurve und wertvolle Erfahrungen und Erkenntnisse in unseren Homeoffices. Ich bin sicher, dass wir uns gerade in einem spannenden Experiment befinden, das die Arbeitswelt grundlegend verändern kann. Denn skeptische Arbeitgeber:innen (und davon gibt oder können wir bereits sagen gab? es einige) können das Homeoffice zukünftig nicht mit den üblichen Bedenken (geht nicht, haben wir noch nie so gemacht) ablehnen.

Nehmen Sie gerne Kontakt mit mir auf, und wir loten gemeinsam aus, ob und wie ich Ihnen weiterhelfen kann.

Ihre Esther Kimmel