Wer sich mit den Ideen des Psychologen Marshall Rosenberg, der das Konzept in den 1960er Jahren  entwickelte, auseinandersetzt, versteht schon, was gemeint ist – aber ich spreche trotzdem lieber von präsenter oder wertschätzender Kommunikation.

Was ist gewaltfreie Kommunikation?

Die GfK ist ein universell einsetzbares Kommunikationskonzept, das sich besonders bei Konflikten bewährt. Sie fördert Empathie und Vertrauen bei den Gesprächspartner:innen – und hat schon manche private oder berufliche Beziehung grundlegend positiv verändert.

Die GfK hilft uns zu verstehen, wie und warum Gespräche oder Konflikte aus dem Ruder laufen, und sie hilft uns, eine konstruktivere Haltung einzunehmen. Kommunikation  schlägt fehl, wenn unser Gegenüber das Gefühl hat, von uns bewertet, beschuldigt, ungerecht beurteilt oder mit Forderungen bedrängt zu werden.

Ein Musterfall der gewaltfreien Kommunikation

Beispiel: „Du lässt im Flur immer alles herumliegen – Du bist schlampig. Ein schönes Zuhause ist Dir egal. Das nervt mich total – ich verlange, dass Du hier Ordnung hältst!“

Als Alternative werden Kommunikationsstrategien vorgeschlagen, durch die der andere sich nicht in die Defensive gedrängt fühlt und mit denen es uns trotzdem gelingt, unsere Bedürfnisse ehrlich und klar zu kommunizieren. Und letztlich gemeinsam nach einer Lösung zu suchen!

Beispiel: „Mir fällt auf, dass Du in den letzten beiden Wochen deine Jacke nicht an den Haken gehangen hast bzw. die Schuhe weggestellt hast. Das frustriert mich, weil ich einfach gern einen aufgeräumten Flur sehe, wenn ich nach Hause komme. Ich wünsche mir, dass Du Deine Sachen wegräumst oder mir sagst, was wir tun können, damit der Flur einen schönen ersten Eindruck beim Eintreten in die Wohnung vermittelt .“ (Vielleicht sind ja nicht genügend Haken da ... 🙂)

Die vier Schritte der gewaltfreien Kommunikation

Wie am Beispiel bereits illustriert, basiert die GfK auf vier Schritten: Beobachtung, Gefühl, Bedürfnis, Bitte.

1. Beobachtung mitteilen

Nur konkrete Fakten, keine Interpretation, Bewertung oder Verallgemeinerung

Ich sehe/höre/ beobachte …

2. Gefühle ausdrücken

Welche Gefühle entstehen bei mir in dieser Situation?

bin ich ...

3. Bedürfnisse erklären

Welches nicht erfüllte Bedürfnis steht hinter diesen Gefühlen? Was brauche ich?

... weil ich … brauche

4. Bitten – nicht fordern!

Was kann das Gegenüber konkret tun, sodass es mir/uns mit der Situation besser geht?

Ich bitte dich …

Diese vier Schritte ersetzen die Falltüren der nach Rosenberg „lebensentfremdenden Kommunikation“: Moralisches, verallgemeinertes Urteilen über den anderen, Vermutungen über seinen Charakter und seine Motive. Leugnen der Verantwortung für die eigenen Gefühle, Schuldzuweisungen. Fordern statt bitten.

Fehl geht aber, wer die GfK als reine „Technik, um etwas zu erreichen“ einsortiert. Ultimativ geht es darum, zu einer wertschätzenden Haltung zu finden – dem Anderen und sich selbst gegenüber!

Und diese Kommunikation soll im Alltag funktionieren?

Die vier Schritte klingen sehr simpel. Die Erfahrung zeigt aber, dass es durchaus etwas Training braucht, um die GfK-Haltung anzunehmen und nicht in die Fettnäpfchen von Bewertungen, unreflektierten Emotionen und Forderungen zu treten.

Je „eingefahrener“ man in seinen Kommunikationsmustern ist, desto „unnatürlicher“ werden einem die vier Schritte zunächst erscheinen. Aber ganz ehrlich: Einander mit Vorwürfen zu beharken und in die Ecke zu argumentieren, dort beleidigt vor sich hin zu brüten, und diesen Teufelskreis immer und immer wieder zu umzirkeln  – das ist erst recht kein natürlicher Bestandteil des menschlichen Zusammenlebens. Auch wenn manche von uns sich in diesem Modus recht und schlecht eingerichtet haben...

Kurz und knapp: Aber sicher!

Wertschätzende Kommunikation funktioniert, das können Sie mir glauben! Es reicht sogar aus, wenn nur einer der Gesprächspartner:innen sie „beherrscht“ und anwendet. Die GfK gibt uns auch einen Rahmen dafür, wie wir auf „klassische“ Vorwürfe, Bewertungen und Forderungen empathisch reagieren können: Durch

• Zurückführen der Vorwürfe des anderen auf konkrete Beobachtungen
• Vergewissern, dass wir richtig verstanden haben
• Spiegeln und Anerkennen seiner Gefühle
• Vorschlagen von/Fragen nach ganz konkreten Lösungsmöglichkeiten

Gewaltfreie Kommunikation als Coaching-Thema

Fast in allen Führungskräftecoachings kommt die GfK zur Sprache, wenn es darum geht, Konflikte zu klären oder kritische Punkte bei den Mitarbeitern anzusprechen, ohne vorwurfsvoll zu klingen. Sie gibt wertvolle Impulse zur (Selbst)-Reflexion: Häufig liegt Konflikten eine (vorschnelle) Bewertung des anderen zugrunde. Mit der GfK begebe ich mich mit meinem Gesprächs- oder Konfliktpartner auf Augenhöhe, statt ihm die Schuld für Probleme zu geben.

Beispiel: Anstatt unseren Mitarbeitenden z.B. als „aggressiv“ zu bewerten, können wir nun vielleicht sein/ihr Bedürfnis nach Anerkennung sehen.

Aber auch in meinen Work-Life-Balance Coachings kommt die GfK häufig zum Zuge. Hier geht es oft um eine etwas andere Baustelle: Aus Scheu vor Konflikten vermeiden Klient:innen, ihre Bedürfnisse zur Sprache zu bringen. Mit der GfK lernen sie, sich gesund abzugrenzen und ihrem Wunsch nach Harmonie etwas entgegen zu setzen – mit der GfK-Haltung steigt auch das Selbstbewusstsein.

Maß halten und lebendig bleiben

Natürlich sollte man es auch nicht übertreiben. Es geht nicht darum die vier Schritte gebetsmühlenartig in jeder brenzligen Situation durchzudeklinieren. Wenn wir das Prinzip GfK verinnerlicht haben, begegnen wir unserem Gegenüber ganz selbstverständlich zugewandt und wohlgesonnen. Es ist eher diese gelebte Haltung als das Befolgen einer streng festgelegten Gesprächsstrategie, die bewirkt, dass Kritik besser angenommen und ausgesprochen werden kann und Beziehungen als konstruktiv wahrgenommen werden.  Die vier Schritte sind dann einfach eine Stütze, mit der wir uns Empathie und klare Kommunikation antrainieren können.

Aus eigener Praxis

Ich selbst habe die GfK vor 15 Jahren kennengelernt, und mein schönstes Erfolgserlebnis ist meine erwachsene Tochter. Wie sie einen Konflikt klärt, kommt dem Ideal der GfK sehr nahe – nur dass meine Tochter vermutlich noch nie von diesem Konzept gehört, sondern einfach am eigenen Leibe erfahren hat, wie wohltuend es ist, wertschätzend miteinander Konflikte zu klären.

Vielleicht sprechen Sie manchmal auch Dinge nicht an, die Sie stören?

Ich kenne viele (darunter auch gute) Gründe, warum Menschen Konflikte nicht ansprechen. Aber ich weiß aus eigener Erfahrung und der meiner Klient:innen, wie erleichternd es sein kann, seinen negativen Gefühlen Luft zu machen und trotzdem oder gerade deshalb im Sinne der GfK empathisch und konstruktiv zu bleiben.

Sie sind neugierig geworden?

Nehmen Sie gerne Kontakt mit mir auf, und wir loten gemeinsam aus, ob und wie ich Ihnen weiterhelfen kann.

Ihre Esther Kimmel

Auch wenn Sie für den Mitarbeiter:innenjob in der großen Kulturverwaltungseinrichtung, die diese imponierende Annonce ins Netz stellte, noch so qualifiziert wären: Wer kann schon mit Überzeugung von sich behaupten, all diese Anforderungen zu erfüllen? 

Alles nur Schwindel?

Tatsächlich verlässt das Gefühl, eine Mogelpackung zu sein, den Job, die Beförderung, die Anerkennung nicht verdient zu haben, viele Menschen auch dann nicht, wenn sie in ihrem beruflichen Leben durchaus sehr erfolgreich sind. Der nagende Selbstzweifel hat einen Namen: Hochstaplersyndrom. Der Begriff, auf Englisch „Impostor-Syndrom“ (manchmal falsch als „Imposter-Syndrom“ geschrieben), wurde 1978 von zwei amerikanischen Psychologinnen geprägt. Pauline Clance und Suzanne Imes war aufgefallen, dass viele arrivierte Frauen dazu neigten, sich wie Schwindlerinnen zu fühlen, die bisher nur durch unverschämtes Glück einer Entlarvung entgangen waren. (Mittlerweile geht man übrigens davon aus, dass Männer kaum seltener vom Hochstapler-Syndrom betroffen sind als Frauen – sie gehen nur noch etwas weniger offenherzig mit ihren diesbezüglichen Gefühlen um.)

Leistungsstark im Beruf – aber am Rande von Burnout oder Kurzschluss-Kündigung

Im Coaching begegnet mir das Impostor-Phänomen häufig mit Sätzen wie: „Ich weiß gar nicht, ob ich überhaupt etwas kann“ oder „Ich glaube, ich bin nur durch Zufall in diese Position gekommen. Das muss doch mal jemandem auffallen...“ – und das aus dem Mund von Menschen, die ganz eindeutig in die Kategorie „Erfolgsmensch“ fallen: Führungskräfte, Angestellte in wichtigen Positionen und erfolgreiche Selbstständige, die nach in der Regel jahrelanger Ausbildung und erstklassigen Abschlüssen bereits respektable Karrieren hinter sich haben und von ihrer Umgebung als leistungsstarke Profis anerkannt werden. 

Die „Hochstaplerinnen“ und „Hochstapler“ sind häufig perfektionistische Menschen, die durch diese paradoxe negative Selbsteinschätzung erst recht zu Höchstleistungen getrieben werden. Das macht sie zu so herausragenden Fachkräften, gefährdet andererseits aber ihre psychische Gesundheit: Menschen mit Hochstaplersyndrom haben ein besonders hohes Risiko, einen Burnout zu entwickeln. 

Wie wirkt sich das Hochstaplersyndrom bei einer Bewerbung aus?

Enorm hinderlich ist die verzerrte Selbstwahrnehmung der Betroffenen bei Bewerbungen: Bewerberinnen mit Hochstaplersyndrom sind meist nicht wirklich stolz auf ihr Leben. Sie bewerben sich eher defensiv als offensiv, machen ihre bisherigen Leistungen klein, beschreiben ihre Tätigkeiten sehr bescheiden und verkaufen sich damit in der Regel deutlich unter Wert. Im Anschreiben legen sie jeden Satz auf die Goldwaage und haben immer noch Sorge, als Windei entlarvt zu werden. Im Vorstellungsgespräch fühlen sie sich als Betrüger und machen einen entsprechend wenig überzeugenden Eindruck. Selbst wenn der Personaler clever genug ist, hinter den unsicheren Gesten die kompetente Bewerberin zu erkennen: In der Gehaltsverhandlung wird ihre Schwäche mit Sicherheit ausgenutzt. In einem Bewerbungscoaching geht es bei mir deshalb nicht nur um fachliche Fragen, sondern vor allem um das Anerkennen des eigenen Wertes, die Selbstannahme.

Fühlen Sie sich beschrieben? Der Impostor-Syndrom-Selbsttest

• Wird Ihr Selbstbild trotz eines grundsätzlich erfolgreichen Lebenslaufs durch Erinnerungen an Misserfolge dominiert?

• Neigen Sie dazu, Ihre Erfolge äußeren Faktoren wie Glück und Beziehungen zuzuschreiben?

• Haben Sie das Gefühl, überschätzt zu werden und Ihre Umwelt permanent über Ihre wahren Fähigkeiten zu täuschen? Sind (auch positives) Feedback und (auch lobende) Beurteilungen deshalb eine Quelle von Ängsten für Sie?

• Leiden Sie an intensiven Befürchtungen, eines Tages an einer Aufgabe zu scheitern und „entlarvt“ zu werden?

Wenn Sie diese Fragen bejaht haben, nehmen Sie Ihre eigenen Kompetenzen wahrscheinlich stark verzerrt wahr. Die Ursachen eines Hochstaplersyndroms liegen meist sowohl in der persönlichen Sozialisierung als auch in der in westlichen Gesellschaften dominierenden Leistungs-, Professionalitäts- und Selbstdarstellungskultur.

Lässt sich das Hochstaplersyndrom behandeln?

Das Impostor-Syndrom ist nicht in dem Sinne eine psychische Erkrankung, sondern „lediglich“ ein dysfunktionales Selbstkonzept. Therapieren – oder sagen wir besser: offensiv angehen – lässt es sich natürlich trotzdem.

Zentrales Element ist das bewusste Etablieren positiver Denkmuster: Wir können unser Selbstbild ganz erheblich verändern, wenn wir eingeschliffenen negativen Denkautomatismen mit gleicher Waffe entgegentreten. 

• Machen Sie eine Liste: Finden Sie zehn Qualifikationen, die beweisen, dass Sie für den Job, den Sie haben oder wollen, mindestens so gut geeignet sind wie jede(r) andere.
• Machen Sie noch eine Liste: Schreiben Sie Ihre Erfolge auf – regelmäßig!
• Erfragen Sie Außenfeedback – und nehmen Sie Lob mit Stolz an, statt es automatisch zu relativieren: Schieben Sie den Erfolg nicht auf andere oder die Umstände, sondern stehen Sie zu der Rolle, die Sie selbst gespielt haben.
• Visualisieren Sie Gelingen, statt sich in Worst Case-Szenarien zu verlieren!

Mittlerweile gibt es auch in Deutschland Literatur zum Thema Hochstaplersyndrom. Sehr spannend fand ich aber auch dieses Audiofeature von Bettina Mittelstraß – hören Sie doch einmal hinein!

Sie haben Fragen oder wünschen sich ein Gespräch zum Thema? Ich bin für Sie da!

Nehmen Sie gerne Kontakt mit mir auf, und wir loten gemeinsam aus, ob und wie ich Ihnen weiterhelfen kann.

Ihre Esther Kimmel

Die Idee des gesunden Führens dürfte naturgemäß vor allem Führungskräfte interessieren. Aber auch Personaler:innen und Mitarbeiter:innen anderer Ebenen finden hier sicherlich hilfreiche Tipps: Im folgenden Artikel geht es um Aspekte wie Führungsstile, Selbstführung, Wertschätzung und Werte, Fördern und Fordern sowie um das Thema Entscheidungen treffen.

1. Vorgesetzte tragen Verantwortung für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter:innen

Während sich klassisches Gesundheitsmanagement in Unternehmen ausschließlich auf Maßnahmen zur Förderung der Sicherheit am Arbeitsplatz und der körperlichen Mitarbeitergesundheit konzentrierte, fokussiert modernes Gesundheitsmanagement zunehmend auch darauf, förderliche Rahmenbedingungen für die psychische Gesundheit der Mitarbeiter:innen zu schaffen. 

Einer der wichtigsten Aspekte ist dabei die Führungskultur: Mitarbeiter:innen, die sich von ihren Chefs unter Druck gesetzt, ungerecht behandelt, kontrolliert, ignoriert oder nicht geschätzt fühlen, leiden unter dieser Belastung erheblich. (Über den Einfluss von Führungskräften auf die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter habe ich bereits vor einiger Zeit gebloggt.) 

Ein ungesunder Führungsstil hat Auswirkungen auf Wohlbefinden, Gesundheit und damit natürlich auch auf die Leistungen der Mitarbeiter:innen und den Unternehmenserfolg. Der „Fehlzeiten-Report“, eine jährliche Trendstudie des wissenschaftlichen Instituts der AOK, ermittelte 2018 einen Anstieg der Fehltage wegen psychischer Erkrankungen gegenüber 2009 um rund 64 Prozent. Die durchschnittliche Fehlzeit wegen psychischer Erkrankungen betrug 2018 rund 26 Tage pro Fall – mehr als doppelt so lang, wie die über alle Arbeitsunfähigkeitsursachen gemittelte Ausfallzeit. Im Vergleich mit anderen Krankheiten verursachen psychische Erkrankungen also die mit weitem Abstand längsten Fehlzeiten im Unternehmen!

2. Das eigene Führungsverhalten reflektieren – und authentisch führen

Die Auseinandersetzung mit dem eigenen Führungsstil ist aus meiner Erfahrung ein wertvoller erster Schritt für eine gesunde Führung. Wie führe ich? Eher autoritär, kooperativ oder laissez-faire? Und gilt mein Stil gleichermaßen in allen Bereichen – oder agiere ich situativ, der jeweiligen Aufgabe und dem Reifegrad meines Mitarbeiters entsprechend? 

Ganz wichtig ist auch die Frage, ob der Führungsstil zu mir als Person passt. Viele Führungskräfte versuchen einen als ideal wahrgenommenen (zum Beispiel autoritären) Führungsstil zu emulieren und spielen mehr oder weniger gut die Rolle von jemandem, der sie einfach nicht sind. Tatsache ist: Den perfekten Führungsstil gibt es nicht – aber wenn Führungsstil und Persönlichkeit nicht stimmig sind, wirkt sich das so gut wie sicher negativ auf die Arbeitsatmosphäre aus. Gesunde Führung heißt, entsprechend auch seinen Stil zu finden.

3. Nur wer gut für sich sorgt, kann auch gut für andere sorgen

 „Was ich von mir erwarte, würde ich von meinen Mitarbeiter:innen NIEMALS erwarten." Vielleicht fällt Ihnen spontan jemand ein, von dem diese Aussage stammen könnte? (Sind Sie es eventuell sogar selbst?)

Was auf den ersten Blick nach einem fairen Vorgesetzten aussieht, entpuppt sich beim näheren Hinsehen oft als tickende Zeitbombe. Ich nehme diesen Satz im Führungskräftecoaching gerne zum Anlass, genauer nachzufragen, wie die Führungskraft den Umgang mit sich selbst beschreibt. Sehr oft höre ich, dass die betreffende Person alles andere als achtsam mit sich umgeht – und sich wundert, dass die Arbeitsatmosphäre trotz ihres hohen Arbeitseinsatzes belastet ist. 

Die Verantwortung einer Führungskraft schließt auch Selbstführung und Selbstfürsorge ein: Ohne Selbstfürsorge gibt es kein gesundes Führen. Jede Führungskraft (dazu zähle ich auch Mütter, Väter, Lehrer:innen, Erzieher:innen) sollte sich regelmäßig fragen:

• Was tue ich, was mir gut tut?
• Wie tanke ich meine Ressourcen wieder auf?
• Welche Säulen tragen mich im Leben?

Aus leeren Quellen lässt sich nicht schöpfen – Menschen, die selbst kaum Halt haben, können anderen keinen geben. Auch beim Thema Selbstfürsorge und Achtsamkeit sollten Führungskräfte als Vorbild agieren.

4. Werte und Wertschätzung vorleben

Werte und Wertschätzung haben einiges miteinander und zusammen viel mit authentischer, gesunder Führung zu tun. Steve Jobs ist sicherlich ein gutes Beispiel für eine Führungspersönlichkeit, die ihre Werte kannte und ihrem Herzen gefolgt ist. Die Stanford-Rede zeigt es auf besonders eindrucksvolle Weise. Aber vielleicht fragen Sie sich ja „Woher weiß ich, was mein Herz bewegt?"

4.1. Wohin zeigt mein innerer Kompass?

Sie sind unsicher oder haben noch nie richtig darüber nachgedacht, in welche Richtung ihr innerer Kompass zeigt? Lernen Sie mehr über sich selbst – zum Beispiel in einem Gespräch mit Freund:innen oder Familie zum Thema "Welche Werte leiten mich – bei der Arbeit und im persönlichen Leben?" Oder: Stellen Sie sich vor, Ihr Team hält zum nächsten Anlass (Geburtstag, Jubiläum) eine Rede auf Sie. Wovon würden Sie sich wünschen, dass Ihre Mitarbeiter:innen es besonders an Ihnen hervorheben? Wofür wollen Sie in Erinnerung bleiben? Je mehr Klarheit Sie über die eigenen Werte und Ziele haben, umso souveräner und authentischer werden Sie Ihren eigenen Kurs kennen und halten.

Einmal für das Thema Werte sensibilisiert, werden Sie wahrscheinlich feststellen, dass etliche Ihrer Mitarbeiter:innen oder Kolleg:innen ganz anders ticken als Sie selbst. Das ist nicht immer leicht auszuhalten. Aber Werte müssen nicht bewertet werden – wenn Sie das akzeptieren, werden Sie auch Wertschätzung gegenüber Mitarbeiter:innen ausdrücken können, die ganz andere persönliche Ziele verfolgen als Sie. 

4.2. Wertschätzende Führung

Studien haben gezeigt, dass Wertschätzung eine höchst wirksame Form der Motivation ist und zu einem gesunden Arbeitsklima beiträgt. Dazu gehören selbstverständlich Lob und Anerkennung für erbrachte Leistungen. Wichtig aber: Wertschätzende Führungskultur ist kein Kuschelkurs! Im Gegenteil: Es geht darum, den Mitarbeitenden so wahrzunehmen, wie er ist und ihn entsprechend zu fördern und zu fordern. Ein sinnvolles Tool hierfür ist das wertschätzende Feedback. 

4.2.1 Wertschätzendes Feedback als gesundes Führungsinstrument

Jeder von uns hat es sicherlich schon erlebt: eine Rückmeldung auf die eigene Person, im positiven wie im negativen Sinne. Mir kommt gerade ein Erlebnis in den Sinn, das schon viele Jahre zurück liegt und über das ich heute glücklicherweise schmunzeln kann (mein damaliger Chef hoffentlich auch). Es war an einem Freitag, als er mir zurief: „Holen Sie mir doch bitte mal den Ausdruck aus dem Drucker, aber erschrecken Sie nicht über den Inhalt."

„ÄnderungsKÜNDIGUNG". Das traf mich tief und völlig unvorbereitet; bis zu diesem Zeitpunkt dachte, ich eine sehr geschätzte Mitarbeiterin zu sein. Meinem damaligen Chef möchte ich zugute halten, dass er die Kündigung später zurück gezogen hat.

Bessere Kommunikation und vor allem rechtzeitiges Feedback hätte diese – letztlich durch ein Missverständnis verursachte – für beide Seiten unerfreuliche Situation sicherlich verhindern können. Also: Wie lässt sich gutes Feedback umsetzen?

1. Feedbackgespräche ankündigen: Ein Feedbackgespräch sollte nicht zwischen Tür und Angel stattfinden. Stellen Sie sicher, dass das Gespräch rechtzeitig angekündigt ist, damit sich auch Ihr Mitarbeiter darauf vorbereiten kann. Wählen Sie den Zeitpunkt so, dass eventuelle Gefühle von Aufgebrachtsein und Gekränktheit Zeit zum Abkühlen haben – aber die Ereignisse, zu denen Sie Feedback geben möchten, auch noch nicht zu weit zurückliegen.
2. Möglichkeit der Selbsteinschätzung geben: Geben Sie Ihren Mitarbeitenden am Anfang des Gespräches die Möglichkeit sich selbst und ihre Arbeit einzuschätzen. Viele Mitarbeiter:innen wissen genau, wo Ihre Stärken und Schwächen liegen und nehmen Feedback bereitwilliger an, wenn sie vorher selbst zu ihrer Leistung Stellung bezogen haben.
3. Konkret, aber nicht kleinteilig kritisieren: Streichen Sie Wörter wie „immer“ und „nie“ aus Ihrem Feedback-Gesprächs-Vokabular. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter anhand konkreter Schilderungen von Situationen die Chance, genau zu wissen worüber Sie sprechen. Vermeiden Sie dabei aber, Ihr Gegenüber durch kleinteilige Auflistungen von „Verfehlungen“ unter Druck zu setzen: positive Veränderungen werden dadurch eher blockiert. Überlegen Sie sicherheitshalber bereits im Vorfeld etwas genauer, was Sie wie sagen möchten!
4. Nachfragen statt Interpretieren: Bleiben Sie beim Faktischen, hüten Sie sich vor Vermutungen hinsichtlich der Umstände, Gründe und Werte Ihrer Mitarbeiter:innen. Solche Interpretationen werden günstigstenfalls als Vorwurf, ungünstigerenfalls als übergriffige Unterstellung gehört und bewirken nur in seltenen Fällen eine Änderung des Verhaltens. Bleiben Sie sachlich und fragen Sie nach, wenn Sachverhalte nicht geklärt sind. Beschreiben Sie Ihre eigene Wahrnehmung, statt den anderen zu bewerten.
5. Achtungsvoll sein und immer auch Lob zurückmelden: Geben Sie Feedback aus einer achtsamen, wertschätzenden Perspektive. Idealerweise sollten Sie das Mitarbeitergespräch tatsächlich nur führen, wenn Sie wirklich eine positive Grundhaltung gegenüber Ihrem Mitarbeiter haben. Das geht nun nicht immer auf Kommando; Führungskräfte sind, wie es so schön heißt, „auch nur Menschen“.  Etwas trainieren können Sie eine solche Haltung aber schon. Als formales Kriterium gilt zunächst: Vergessen Sie nicht, im Zusammenhang mit Kritik stets auch etwas Positives zu erwähnen. 

Wann haben Sie zuletzt ein Feedback erhalten, das Sie in Ihrer eigenen Entwicklung gefördert hat? Wie war das Feedback formuliert und was hat dazu beigetragen, dass Sie diese Rückmeldung gut annehmen konnten?

5. Entscheidungen sicher treffen und umsetzen

Das Thema Entschlusskraft ist für viele Führungskräfte eine gewisse Herausforderung. Eine internationale Studie hat vor einigen Jahren ergeben, dass sich die Deutschen von ihren Vorgesetzten vor allem eines wünschen: sichere Entscheidungen treffen und durchsetzen. Aber auch selbstbewusste Führungskräfte drücken sich häufig um längst fällige Entscheidungen. Warum ist das so?

Oft dürfte eine dysfunktionale Spielart von Perfektionismus schuld daran sein, dass man sich bei der Suche nach der RICHTIGEN Entscheidung in endlosen Grübeleien festfährt. Die Erkenntnis, dass es DIE richtige Entscheidung gar nicht geben kann, die Dinge aber trotzdem entschieden werden müssen, kann helfen, den Stress aus dem Entscheidungsprozess zu nehmen. 

Mit dem Treffen von Entscheidungen werden Führungskräfte zudem stark mit eigenen Werten und den Werten des Unternehmens konfrontiert. Je klarer und kongruenter diese sind (siehe oben), umso leichter fällt auch die Entscheidung. Bereits getroffene Entscheidungen lassen aus meiner Erfahrung sehr brauchbare Rückschlüsse auf die eigenen Stärken, Schwächen und Werte zu – vorausgesetzt, man ist bereit diese regelmäßig zu reflektieren und daraus zu lernen.

• Wie treffen Sie Ihre Entscheidungen?
• Wie haben Sie Entscheidungen (auch unbequeme) getroffen, hinter denen Sie noch heute stehen?
• Wie kamen Entscheidungen zustande, die Sie später bereut haben?

6. Coaching für Führungskräfte: Begleitet reflektieren, Kompetenzen aufbauen, individuelle Wege und Lösungen finden und ernst nehmen

Ich hoffe, Sie haben aus meinem Artikel zum Thema gesunde Führung erste Impulse gewonnen. Natürlich lassen sich so komplexe Fragen in der Kürze eines Blogs nicht erschöpfend behandeln – aber das sollen sie auch gar nicht. Am nachhaltigsten wirken immer die Antworten, die man selbst findet! Wenn Sie einen konstruktiven Denkanstoß erhalten haben, freue ich mich. Wenn Sie einen für Sie wichtigen Aspekt vermisst haben, freue ich mich ebenso über einen Hinweis. 

Sie möchten mit mir über konkrete Probleme oder allgemeine Herausforderungen in Ihrem beruflichen Alltag sprechen? Zu meinem Angebot als Coach gehört die individuelle Beratung für Führungskräfte.

Bleiben Sie in Kontakt – Ihre Fragen, Antworten und Anregungen sind mir jederzeit willkommen!

Nehmen Sie gerne Kontakt mit mir auf, und wir loten gemeinsam aus, ob und wie ich Ihnen weiterhelfen kann.

Ihre Esther Kimmel

Hier lesen Sie, was das Burnout-Syndrom eigentlich ist, wie Sie Ihre persönliche Burnout-Gefahr realistisch einschätzen und was Sie tun können, um einen drohenden Burnout vorzubeugen. 

1. Was ist Burnout?

1.1. Burnout – das sagen die Fachleute

Burnout (= Ausgebranntsein) bezeichnet ein umfassendes Erschöpfungssyndrom, das insbesondere im Zusammenhang mit Belastungen bei der Arbeit auftritt. Geprägt wurde der Begriff 1974 von dem deutsch-amerikanischen Psychoanalytiker Herbert Freudenberger.

Lange rangen Psycholog:innen um Einverständnis hinsichtlich Definition und Diagnose. Die einen meinten, die Symptome ließen sich als Spielart der Depression verstehen. Andere waren überzeugt, dass es sich beim Burnout geradezu um die definierende psychische Erkrankung der Leistungs- und Informationsgesellschaft handelt.

Ab 2022 wird das Burnout-Syndrom in der dann neu erscheinenden überarbeiteten Ausgabe des verbindlichen internationalen Diagnosekompendiums (ICD) der Weltgesundheitsorganisation erstmals als eigenständige Symptomatik aufgeführt und definiert (werden?). Nämlich als „chronischer Stress am Arbeitsplatz, der nicht erfolgreich verarbeitet wird“. (Private Überforderung, etwa bei der Pflege Angehöriger, klammert die Definition eindeutig aus – und hat damit bereits Kritik auf sich gezogen.)

1.2. Das sind die „offiziellen“ Burnout-Symptome

Im neuen ICD-Dokument werden Burnout folgende Symptome zugeordnet: 

• Gefühle von Energielosigkeit und Erschöpfung
• Zunehmende innere Distanz, negative Gefühle bzw. Zynismus dem eigenen Job gegenüber
• Verringerte berufliche Leistungsfähigkeit 
• Vielleicht noch: andauernde Müdigkeit und Schlafstörung (?)
• Konzentrationsprobleme und Entscheidungsunfähigkeit (?)

1.3. Warum kommt Burnout heute so häufig vor? – Der klemmende Aus-Schalter

Im Job und/oder im Leben ausbrennen: das ist heute ein sehr reales Risiko. Aspekte unseres Alltags sind in gewisser Weise „Burnout-begünstigend“; an sich normale Verhaltensweisen tragen bereits so etwas wie den Keim eines Burnout-Symptoms in sich. Fehlt dann der Ausgleich, manövriert man sich eher in einen Erschöpfungszustand, als das in einer „langsameren“ Welt denkbar wäre.

• Alle fünf Minuten E-Mails checken, in jedem unbeschäftigten Moment zum Smartphone greifen: Unser Umgang mit den Technologien, die unseren Alltag strukturieren, trägt mittlerweile Züge einer Sucht. Immer an alles denken, aber an nichts richtig: Wenn wir ehrlich sind, erzwingen das die Umstände nur zum Teil – teils ist es einfach eine schlechte Gewohnheit. An den Stress, ständig auf neue Informationen zu reagieren, kann man sich psychisch so gewöhnen, dass die Leere eines unverplanten freien Tages oder auch nur eines ausgedehnten Funklochs ein fast panisches Gefühl auslösen kann.
• Am Wochenende erreichbar sein, im Urlaub Arbeitsbelange organisieren – das ist für viele heute selbstverständlich. Sicher, in einer verantwortlichen Position gibt es viel zu tun, die Möglichkeiten von Freizeit und Familienleben sind eingeschränkt. Aber Studien bestätigen, was jedem schwant: Die Produktivität erhöht sich keineswegs proportional mit der Anzahl der aufgewendeten Stunden. Ist es vielleicht so, dass wir andere Lebensbereiche nicht mehr als Quellen von Freude wahrnehmen können? Erleben wir sie als zusätzliche Aufgaben, vor denen das ausgelaugte Selbst in den gut abgesteckten Bereich der Arbeit flieht?

2. Welches Glas bleibt bei Ihnen leer? 

Eine Visualisierungsübung zum Thema Burnout-Risiko

Die Wochenendreise mit dem Partner, der Freibadbesuch mit den Kindern, das gute Buch auf dem Sofa, abends auf der Terrasse sitzen – vielleicht nächstes Wochenende? Lebensbereiche, die ihre Wichtigkeit nicht per E-Mail, Anruf oder Deadline vorführen, laufen oft Gefahr ausgeblendet zu werden. 

2.1. Ein Krug und fünf Gläser

Bitte stellen Sie sich einmal folgendes vor: Visualisieren Sie die Gesamtheit Ihrer Energie als Wasser in einem Krug, dazu fünf hohe Gläser. Die Gläser symbolisieren die Bereiche Ihres Lebens:

• Arbeit
• Beziehungen (Freund:innen, Familie, Netzwerk, Nachbarschaft)
• Körper (Gesundheit, Fitness)
• persönliche Werte und Interessen
• Zukunft und Sicherheit.

… und das Wasser im Krug reicht nicht aus, alle Gläser bis zum Rand zu füllen.

2.2. Ihre Bilanz?

Wie hoch würden Sie die fünf Gläser gern füllen? Und wie ist Ihre Realität? Für welche Gläser ist der Konflikt am augenfälligsten? Haben Sie Ihre Beziehungen vernachlässigt? Raubbau an Körper und Gesundheit getrieben? Straft Ihr Leben Ihre Ideale Lügen? Wie blicken Sie in die Zukunft?

Fragen Sie sich auch, wofür Sie die Dinge, die Ihnen wichtig sind, vernachlässigt haben? Welche der Diskrepanzen zwischen Ihrem Leben und Ihren Vorstellungen davon beunruhigt Sie am meisten? Dort lohnt es sich anzusetzen und etwas zu verändern! 

3. Funktioniert Ihr Frühwarnsystem für ein Burnout-Risiko? 

Das sprichwörtliche "Leben in vollen Zügen" würde wohl niemand als Burnout-Risiko benennen. Und Leben in vollen Zügen – das kann schon auch Arbeiten in vollen Zügen bedeuten. Ein sinnstiftender Beruf, der (fast) jede wache Minute ausfüllt – das kann und darf einer der Wege sein, ein gutes Leben zu führen. 

Selbst jemandem, der mit Liebe und Herzblut bei der Sache ist, kann die Motivation in der Flut der täglichen Aufgaben vorübergehend einmal verloren gehen. Lustlos oder unzufrieden ist jeder dann und wann. Wichtig ist, die Anzeichen richtig zu deuten, die wirklich auf eine sich anbahnende Überarbeitung hinweisen. Das kann für Menschen, die tatsächlich Burnout-gefährdet sind, schwieriger sein, als es sich anhört. 

3.1. Sinnkrisen, Ängste, körperliche Symptome

Langandauernde Sinnkrisen, ausgeprägte Ängste, den Anforderungen nur unzulänglich gewachsen zu sein, permanente Antriebslosigkeit sollten Sie unbedingt zum Anlass nehmen sich zu fragen, welche Bedürfnisse Sie vernachlässigt haben.

Gerade Führungskräfte haben ihre Emotionen allerdings oft ein bisschen zu gut "im Griff". In ihrer inneren Landschaft dominieren Werte wie Pflichterfüllung, Gebrauchtwerden oder Durchhalten. Gefühle, die andeuten, dass hinter der kompetenten, leistungsfrohen Persona eine andere Person verborgen ist, werden verdrängt, als Unzulänglichkeits- oder Versagensvorwurf nach innen oder in Form von Wut und Gereiztheit nach außen gerichtet. Daher sind körperliche Symptome manchmal die verlässlicheren Hinweise darauf, dass die Erfolgsgeschichte nicht immer die ganze Geschichte ist. Kopfschmerzen, Rückenschmerzen, Magen-Darm-Beschwerden oder Kreislaufprobleme – dahinter steckt nicht notwendig die sorgenvoll vermutete bedrohliche Erkrankung, sondern möglicherweise einfach Erschöpfung.

3.2. Fast ausgebrannt? Warnsignale ernst nehmen

Wer Gefühle und körperliche Anzeichen psychischer Überforderung richtig deutet und als Frühwarnsystem nutzt, ist auf jeden Fall im Vorteil. Hilfreich kann es sein diesen Deutungsprozess nicht nur mit sich selbst, sondern mit einem beteiligten Gegenüber, z. B. einem Coach oder Psychotherapeuten – zu erleben. So fällt es vielen leichter, den Kontakt nach innen wiederherzustellen und aus den Warnsignalen auch Konsequenzen abzuleiten.

4. Einem Burnout vorbeugen – das können Sie tun

4.1. Ressourcen stärken

Auch wenn es sich nicht immer so anfühlt: Jede(r) trägt gewaltige Kraftquellen in sich, davon bin ich überzeugt. Gefühle von Kompetenz, von Richtigkeit, vom Eingebundensein in einen sinnhaften Zusammenhang, von Autonomie, von Einklang mit anderen oder, oder, oder. Diese Gefühle stellen sich ein, wenn Sie ganz bewusst gut für sich sorgen. Ihre innere Widerstandskraft – oder auch Resilienz – wächst, und damit fallen Ihnen vermutlich auch andere Dinge wieder leichter. Was würde Ihnen gut tun? Und was hält Sie gegenwärtig davon ab, damit anzufangen? 

4.2. Hinderliche Kognitionen und Glaubenssätze (?) identifizieren

Gibt es vielleicht Glaubenssätze, die Ihnen im Weg stehen? "Erfolg macht arrogant", "Ich habe keine Zeit für schöne Dinge", "Ich kann nicht gut mit Menschen umgehen", "Ich bin nicht gut genug für meine Kinder/Kolleg:innen/Freund:innen" – Psycholog:innen nennen solche vorgefassten Urteile, die unser Denken und Handeln prägen, Kognitionen. Kognitionen zu hinterfragen, mit dem Umformulieren oder Neuschreiben von Glaubenssätzen zu experimentieren – das kann eine ausgesprochen befreiende Wirkung haben.

Manchen Menschen fällt es einfach schwer, Positives wahrzunehmen (auch das beruht übrigens auf tief wurzelnden Kognitionen). Gegen Schwarzseherei kann das Führen eines Erfolgstagebuches/Dankbarkeitsbuches helfen: Schreiben Sie täglich drei Dinge auf, für die Sie an diesem Tag dankbar sind oder die einfach gut geklappt haben. Diese Gewohnheit wirkt wie ein neuer Filter, durch den Sie die Welt anders sehen!

4.3. Eine Vision haben

Klarheit über die eigenen Ziele ist aus meiner Erfahrung mit meinen Klienten eine sehr machtvolle Ressource: Nicht ziellos durch die Tage rudern, sondern sich ein Versprechen geben. Das muss nicht gleich eine vollständige Lebensvision sein. Aber vielleicht ein: „Davon will ich zukünftig mehr in meinem Leben. Und davon definitiv weniger. Und diese eine Sache gehe ich heute an.“

Im Coaching erlebe ich es immer wieder, wie befreiend Ziele wirken können, wenn sie einmal klar ausformuliert sind. 

4.4. Bewegung als Prävention

Wir alle kennen Wechselwirkungen zwischen Körper, Geist und Psyche. Psychische Probleme schlagen sich nicht nur in körperlichen (psychosomatischen) Krankheiten nieder – Geist und Seele werden auch auf dem "Umweg" über den Körper geheilt.

Unsere Körper sind dafür geschaffen, dass wir sie bewegen, außer Atem kommen, Hitze und Kälte, Wind und Regen spüren. Auch einen Mangel an solchen Körpererfahrungen spüren wir mitunter als Traurigkeit oder Sinnleere – deren Ursachen wir irgendwo in der geistigen Sphäre vermuten. Bewegung und Sport lösen Verspannungen und erzeugen eine angenehme Dynamik zwischen Körper und Geist. Ich bin sicher, jeder von uns hat solche Erfahrungen gemacht – und trotzdem ignorieren viele hartnäckig diesen Zusammenhang. 

4.4.1 Durch den Körper den Geist heilen

Ein Weg, auf die Weisheit unserer Körper zuzugreifen, ist die indische Yoga-Lehre. Die Yoga-Praxis schließt körperliche Übungen, Atemtraining und meditative Übungen ein, die direkt – und, wie ich Ihnen aus eigener Erfahrung versichern kann, sehr effizient – auf das körperliche und mentale Wohlbefinden wirken. Seit ich knapp zwei Jahre in Indien gelebt habe, ist für mich persönlich Yoga eine liebgewonnene Auszeit. Denn auch für mich gilt: Nur wenn ich gut für mich sorge, kann ich gut für meine Klienten sorgen!

Aber auch jede andere Art von Bewegung oder Sport kann mental einiges wieder ins Lot bringen. Laufen, schwimmen, radeln, reiten, klettern oder Holz hacken – egal, was Ihr Ding ist: Im Coaching mache ich die Erfahrung, dass es meist besser voran geht (und weniger Sitzungen benötigt werden), wenn meine Klienten auch körperlich in Bewegung sind.

5. Der Ball liegt bei Ihnen

Sich zu einer Erschöpfung zu bekennen, kostet Überwindung. Viele von uns sind noch getreu dem Motto "Stell dich nicht so an" erzogen worden. Aber zum Glück ist Burnout kein Tabu mehr; auch Prominente thematisieren ihr Ausgebranntsein mittlerweile öffentlich. Frank Schätzing hat sein eigenes Burnout-Erleben zum Beispiel in dem 2009 erschienenen Roman "Limit" verarbeitet; Miriam Meckel hat über ihre Erfahrung mit einem schweren Erschöpfungszustand das Buch "Brief an mein Leben" (2010) geschrieben.

Die Erkenntnis, dass auch in der Leistungsgesellschaft nur diejenigen langfristig ihre Leistungsfähigkeit behalten, die sich selbst gegenüber achtsam sind, setzt sich glücklicherweise auch in den Führungsetagen langsam durch. Holen Sie sich Hilfe! Tun Sie es für sich und für Ihre Mitmenschen: Nur wer sich selbst gegenüber fürsorglich ist, kann auch für andere da sein.

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In den vergangenen Wochen habe ich intensiv an den Erfahrungen von Führungskräften teilhaben dürfen, die aus dem Homeoffice führen. Darunter sind sowohl alte Hasen als auch Newcomer.

Grundsätzlich gilt für „virtuelle“ Teams natürlich das Gleiche wie für klassisch ortsgebundene Mannschaften: Das Team steht und fällt mit der Qualität der Führung. Aber die Aufgabe, ihre Teams trotz räumlicher Trennung zusammenzuhalten, stellt Führungskräfte vor neue, ungewohnte Herausforderungen. Patentrezepte gibt es natürlich – wie immer – keine. Aber einige ganz allgemeine bis sehr konkrete Empfehlungen, die sich (fast) immer bewährt haben.

1. Klare Spielregeln verhindern unnötige Missverständnisse und Reibungen

Jedes Team hat ein Regelwerk mit geschriebenen und ungeschriebenen Spielregeln. Diese reichen von den Modalitäten der Kommunikation untereinander und mit der Teamführung, den Zuständigkeiten für dies und jenes, dem Umgang mit Konflikten bis zu Mittagspausen und Geburtstagsritualen. Wer nun unverhofft aus dem Homeoffice führt, muss praktisch das Spielregelwerk neu erfinden und vereinbaren. Das ist eine große und komplexe Aufgabe und funktioniert natürlich nicht von einem Tag auf den anderen; Selbstorganisationsprozesse werden und dürfen dabei ebenso eine Rolle spielen wie „Trial and Error“. Aber lassen Sie sich das (Regel-)Heft nicht aus der Hand nehmen!

Aktiv geklärt werden müssen Fragen wie:

• Welche Meetings finden weiterhin statt?
• Wie sind die Erreichbarkeiten geregelt, besonders auch für diejenigen, die jetzt notgedrungen in Kurzarbeit oder zu Randzeiten arbeiten?
• Welche Online-Tools und Kommunikationskanäle werden genutzt? (E-Mail, Instant Messaging, Chat, Telefon...)
• Was wird wie dokumentiert/protokolliert? (Anwesenheit/Erreichbarkeit, To-Do-Listen, tägliche/wöchentliche Ergebnisse etc.)
• Welche Umgangsregeln gibt es? (Zum Beispiel: In welcher Form melden sich Teilnehmer bei Videokonferenzen an und ab?)
• Welche Antwortzeiten auf E-Mails sind realistisch?

Wenn Sie merken, dass sich eine neue Regel bewährt, sorgen Sie für deren Einhaltung. Was jetzt versäumt wird, ist später umso anstrengender nachzuholen.

2. Klare und effiziente Kommunikation ist das A&O

Was für das klassische Büro gilt, gilt im Homeoffice sogar noch mehr. In räumlicher Nähe regelt sich manches von selbst, Versäumnisse und Missverständnisse werden schneller bemerkt und sind leichter zu korrigieren. Der kurze Blick über die Schulter, die angelehnte Bürotür, das zufällige Treffen im Flur – diese informellen Möglichkeiten fehlen nun. Wer aus der Ferne führt, muss noch bewusster kommunizieren.

• Vereinbaren Sie regelmäßige Teammeetings.
• Keine in Stein gemeißelte Regel, aber eine bewährte Richtlinie: Kontaktieren Sie jeden Mitarbeitenden einmal am Tag/alle zwei Tage (kurz) persönlich. Bei diesen regelmäßigen Check-Ins kann/sollte zur Sprache kommen: die tägliche Agenda, Erfolge/Misserfolge/Probleme, Fragen, Unterstützungsbedarf.
• Kommunizieren Sie Aufgaben noch klarer als sonst. Um Missverständnisse ganz auszuschließen, sollten besonders wichtige Instruktionen vom Empfänger so, wie sie verstanden wurden, noch einmal mit eigenen Worten wiederholt werden.
• Fehlinterpretationen und (potentielle) Konflikte sind im Gespräch meist leichter vermeidbar bzw. rückstandsloser zu klären als schriftlich. Vereinbaren Sie also auch Telefongespräche, statt alles nur per Mail abzuhandeln.
• Gehen Sie als Führungskraft mit gutem Beispiel voran: Lassen Sie Ihr Team innerhalb der Kernarbeitszeiten z.B. konsistent wissen, wenn und wie lange sie voraussichtlich nicht erreichbar sein werden.
• Achten Sie auf Kommunikationslücken, und sprechen sie diese an.

3. Behalten Sie die besonderen Homeoffice-Herausforderungen im Blick

Das Homeoffice ist für das ganze Team eine Umstellung. Sie lernen einander von einer etwas anderen Seite kennen – und erleben dabei Herausforderungen, die für Sie teils ganz ähnlich aussehen dürften wie für Ihre Mitarbeitenden.

Werden Sie sensibel für Probleme wie

die Entgrenzung von Arbeit und Freizeit, privatem und beruflichem Umfeld; zeitliche und emotionale Herausforderungen, wie etwa die parallel zu leistende Betreuung der eigenen Kinder sowie das Gefühl, nicht dazu zu gehören.

(Lesen Sie hierzu auch meinen Artikel: Plötzlich Homeoffice: Zumutung oder Chance?)

Es muss nicht vom ersten Tag an alles perfekt laufen – geben Sie auch Ihren Mitarbeiter:innen Zeit für die Umstellung!

4. Echtes Interesse an den Mitarbeitenden schafft Vertrauen

Homeoffice-Zeiten sind schlechte Zeiten für Mikromanager. Loslassenkönnen erwächst aus Vertrauen, Vertrauen erwächst aus einer besonderen Qualität von Nähe. Und Vertrauen ist keine Einbahnstraße.

Haben Sie ein offenes Ohr für Ihre Mitarbeiter:innen. Achten Sie auf Signale, dass etwas schief läuft, dass Kommunikationswünsche bestehen oder Konflikte schwelen, und sprechen Sie Ihre Mitarbeitenden darauf an. Mindestens ein ausführlicheres Mitarbeitergespräch pro Monat ist sinnvoll – unter anderem auch dafür.

... und fragen Sie ruhig auch mal nach, wie es zu Hause so läuft!

5. Seien Sie aktiv!

Dass Ihr Team nicht in Ihrem Büro sitzt, heißt nicht, dass der menschliche Aspekt Ihrer Führung nun weniger wichtig wäre. Im Gegenteil: Um für Ihre Mitarbeiter:innen präsent zu bleiben, müssen Sie jetzt aktiver werden. Halten Sie den Kontakt – nicht nur für Anweisungen. Geben Sie Feedback, beziehen Sie Ihre Mitarbeitenden in Entscheidungen ein und haken Sie nach, wenn es Funkstille gibt.

Fahren Sie Ihre Antennen aus, achten Sie auf subtile Signale für schlechte Stimmung oder Streit – als Chef:in werden Sie von Problemen im Team jetzt wahrscheinlich (noch?) weniger mitbekommen als früher. Sie müssen sich selbstverständlich auch im Homeoffice nicht für jede kleine Querele Ihrer Belegschaft verantwortlich fühlen – aber wägen Sie von Fall zu Fall ab, ob moderierendes Eingreifen sinnvoll ist. Sie sind für Ihr Team verantwortlich – und dazu gehört auch im Homeoffice etwas mehr, als alle zur Arbeit anzutreiben...

Achten Sie auf die Qualität Ihrer schriftlichen Kommunikation – Körpersprache und Mimik können bei einer E-Mail nicht als Korrektive für einen Ton oder eine äußere Form der Kommunikation wirken, die vielleicht nur effizient gemeint sind, aber als rüde oder wenig wertschätzend interpretiert werden können.

6. Werden Sie sich Ihrer eigenen Haltung bewusst – und nehmen Sie bewusst Haltung an!

Welche Einstellung haben Sie selbst zur virtuellen Führung?

Stehe ich virtueller Führung und Homeoffice skeptisch gegenüber und muss jetzt notgedrungen in diese ungeliebte Rolle schlüpfen?

Oder habe ich sozusagen nur auf eine Gelegenheit gewartet, mir selbst, meinen Kolleg:innen und Vorgesetzten und der Welt zu zeigen, wie ergebnisorientiert und erfolgreich virtuelle Teams arbeiten können?

Gehöre ich zu den Mikromanager:innen, die sich einen immerwährenden Livestream wünschen, alle fünf Minuten auf die Anwesenheitsliste schielen und zu jedem Zeitpunkt ganz genau wissen müssen, wo jeder Mitarbeiter in Bezug auf seine Aufgabe steht?

Bin ich jemand, der gut loslassen kann und darauf vertraut, dass die Mitarbeitenden ihr Bestes geben und sich schon melden werden, wenn sie Unterstützung brauchen? Oder jemand, dessen Laisser-faire-Neigungen durch die räumliche Entfernung eine eventuell ungute Verstärkung erfahren?

Niemand erwartet von Ihnen, dass Sie Ihre diesbezügliche „Haut“ so ohne weiteres und noch dazu mit Begeisterung abwerfen. Sie sind, wer Sie sind. Aber schieben Sie Ihre eigenen Widerstände nicht auf Ihre Mitarbeiter:innen! Es ist Ihre persönliche Grundhaltung, die sich auf den Ergebniserfolg Ihres virtuellen Teams auswirkt.

Jetzt ist die Chance etwas Neues zu lernen und willkommen zu heißen. Mit einer lösungsorientierten Haltung, mit Flexibilität und etwas Phantasie im Umgang mit Unwägbarkeiten, mit Offenheit und wachem Interesse kann das virtuelle Führen auch für Sie zum Zukunftsmodell werden.

7. Und nicht vergessen: Seien Sie gnädig mit sich und den anderen. Für Newcomer:innen des virtuellen Führens und der virtuell Geführten ist es erst einmal eine große Veränderung!

Nehmen Sie gerne Kontakt mit mir auf, und wir loten gemeinsam aus, ob und wie ich Ihnen weiterhelfen kann.

Ihre Esther Kimmel